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Nuevas tendencias en la distribución minorista

Supermercados de descuento (Hard discount)

María Laura Viteri¹ - Liliana Carrozzi²

¹Area de Economía y Sociología Rural–EEA INTA - ²Cátedra de Horticultura FCA-UNMDP - Email: lviteri@balcarce.inta.gov.ar 

Septiembre de 2001

Resumen

En la década del noventa se observa a nivel mundial la expansión de los hard discount. Se trata de nuevos formatos del comercio minorista dentro de la modalidad de autoservicio y vinculados generalmente a grandes cadenas de distribución. Este tipo de negocio se caracteriza por estar conformado por locales pequeños; ofrecer un limitado número de productos (entre 500 y 1.000 referencias) a bajos precios (según estimaciones, una disminución del 30% respecto a otros tipos de negocio); contar con escaso número de empleados e infraestructura modesta. Las claves de su funcionamiento son: trabajar con productos de gran rotación, minimizar sus costos con esquemas de pocos servicios, gran cantidad de locales y el desarrollo de marcas propias. En la Argentina los hard discount comienzan a instalarse a partir de 1996, asumiendo determinadas características propias en función de las particularidades socioeconómicas y preferencias del consumidor.

El objetivo de este trabajo fue estudiar esta nueva modalidad comercial en la Argentina, teniendo en cuenta el origen del capital (nacional/multinacional, empresas independientes o pertenecientes a grandes cadenas de distribución) y las características propias en cuanto al número de referencias, importancia de las marcas propias y segundas marcas, logística, etc. Para ello se recurrió a información secundaria, relevamiento en varios negocios y entrevistas a los responsables de algunos hard discount seleccionados.

Estos negocios crecieron exponencialmente a partir de 1999, favorecidos por un marco regulatorio más beneficioso para su desarrollo que los hipermercados. Al mismo tiempo, la situación de crisis económica hizo que la estrategia de venta a bajos precios contara con una amplia aceptación por parte de consumidores de nivel socio económico definido como C2, C3 y D (clase media, media baja y baja) y una gran dispersión en diferentes barrios, convirtiéndose en importantes competidores naturales de los tradicionales almacenes.

1. Introducción

A partir de 1996, conjuntamente con la expansión de los hipermercados hacia las ciudades del interior, comenzaron a instalarse en la Argentina nuevos formatos de comercio minorista: los hard discounts (HD) o supermercados de descuento. Estos comercios se hallan muy desarrollados en países del centro europeo, como Alemania, Reino Unido y Francia.

Si bien en nuestro país existe una tradición y elevado grado de desarrollo del supermercadismo respecto a América Latina, recién en los dos últimos años, los comercios de descuento han comenzado su expansión como consecuencia principalmente de la disminución del poder adquisitivo de la población, así como, por la competencia interformatos.

El propósito central de este trabajo es estudiar a los hard discounts, como una nueva modalidad del comercio minorista en la Argentina, teniendo en cuenta el origen del capital (nacional/multinacional, empresas independientes o pertenecientes a grandes cadenas de distribución) y las características propias en cuanto al número de referencias, importancia de las marcas propias y segundas marcas, logística, etc.

En primer lugar, se realiza una caracterización general de los comercios de hard discount; para luego centrarse en su evolución dentro de la Argentina. Por último se analizan las diferentes estrategias seguidas por las empresas estudiadas, en función del perfil de sus clientes y del contexto regional en donde se instalan las diferentes cadenas.

2. Materiales y Método

Uno de los problemas que se presentan al tratar de analizar un fenómeno tan reciente es la falta de información. Esto llevó a concentrar esfuerzos en la búsqueda de datos secundarios, a través de la recopilación de artículos publicados en periódicos, revistas y sitios web especializados. A su vez se realizaron relevamientos en algunas la ciudad de Buenos Aires y otras de menor dimensión.

Se efectuaron entrevistas a responsables de diferentes áreas de compra, gestión y administración de algunas de las empresas de hard discount. Muchas de ellas, por políticas internas a la firma no concedieron ningún tipo de información. Esto dificultó la representatividad de la muestra, llevándonos a presentar una primera aproximación del panorma del hard discount en la Argentina.

3. Características del hard discount en otros países

Los hard discounts se definen principalmente a través de la variable precio, ofreciendo productos de almacén a costos entre un 15 y 30% por debajo de otros negocios minoristas tradicionales. Existe una gran diversidad en cuanto a las características que asume este formato en los diferentes países, en cuanto al tamaño de los locales, surtido, importancia de los distintos tipos de marcas, etc. De acuerdo al número y tipo de referencias ofertadas¹, se pueden diferenciar en hard y soft discount. El formato original es hard, cuenta con un limitado número de productos de almacén (400 referencias) depositados en góndolas sin ningún tipo de infraestructura adicional; mientras que los soft ofertan mayor número de referencias (800) al incorporar alimentos frescos, brindando mayores servicios a sus clientes. Ambos se caracterizan por trabajar con los ítems de mayor rotación y alcanzar una economía de escala a través de la apertura de numerosos locales de tamaño medio (entre 500 y 800 m2) alrededor de un centro de distribución.

El concepto de hard discount fue gestado en Alemania por los hermanos Albrecht en 1947 (cadena Aldi), con el objetivo de captar como clientes a las clases sociales más castigadas por la crisis económica de posguerra. Tres décadas después el formato creció en toda Europa, especialmente en los países nórdicos, representando el 8,4% del total del mercado de la distribución moderna. En 1994 se registran en todo el continente 10.810 puntos de venta hard y 10.222 soft (EURISPES, 1996).

El crecimiento de los HD es significativo en Alemania, representando el 40% de la distribución moderna² (GD). Contrariamente los países del sur europeo, como Italia, incursionan en este tipo de negocios recién en los años ‘70, expandiéndose veinte años más tarde, donde pasan de 200 puntos de venta en 1992 a 1.591 en 1995. La mayor parte de estos comercios se concentra en la zona norte del país. Su desarrollo está vinculado al cambio de la demanda italiana, quien procura “estructuras comerciales capaces de practicar políticas de precio competitivas sobre productos de buena calidad, aunque no de marcas líderes”. Para quienes aún la marca es importante existe el soft discount, modalidad intermedia entre el supermercado tradicional y el hard. Los soft, en relación a la distribución tradicional, ofrecen al consumidor productos anónimos (sin marcas reconocidas) al lado de artículos con marcas líderes a precios inferiores (EURISPES, 1996).

Gráfico 1. Participación de los diferentes formatos en el mercado alimentario en Argentina (%)

En España, al igual que en Italia, el desarrollo y el proceso de reestructuración del comercio minorista comenzó más tarde. Sin embargo hoy los HD disponen del 15% del mercado de la distribución moderna respecto al 8,9% en 1994. Estos negocios, ubicados en centros urbanos, están eliminando rápidamente al pequeño comercio tradicional compitiendo a través del precio³. El aumento del discount en España se produce a partir de la instalación de empresas transnacionales como Día (1.700 bocas de expendio), y las alemanas Ldl (60) y Rewe. En las zonas urbanas se observa una estabilización en el crecimiento de este tipo de comercios por el alto precio del m2 y el perfil del cliente español que aún prefiere productos de marcas reconocidas. El nicho de mercado de los HD en España se halla en las clases sociales de poder adquisitivo medio/bajo y bajo. Al igual que en Italia, se observan dos modalidades de discount: el formato Día, más adaptado al estilo español, con unos 1.200 productos a la venta y fuerte presencia de marcas líderes y el modelo representado por Ldl, con diferenciales de precios más significativos que el anterior, ofertando entre 500 y 600 referencias de almacén exclusivamente y todas de marca propia (Chorda, Taboada, 1996).

En EEUU los hard discounts son conocidos como comercios de precios impactantes (price impact stores). Los hipermercados, procurando satisfacer a sus clientes, comenzaron a incursionar en este tipo de formato dirigiéndose a la población de ingreso medio bajo. Su consolidación es rápida, un ejemplo de ello son los depósitos “warehouse club”, que ya llevan 10 años en el mercado estadounidense; dedicados principalmente a productos alimenticios con reducidos márgenes (EXPORTAR, 1995).

Respecto a América Latina, no existen trabajos relacionados exclusivamente con los HD, sino que se hallan incluidos dentro de los autoservicios. Un trabajo de ACNielsen⁴ (2001) que evalúa el impacto de la globalización en el consumo masivo muestra que entre 1998 y 2000 los autoservicios incrementaron su participación en las ventas de alimentos envasados de un 17,9% a un 22,7% en detrimento de los hiper y supermercados. Nueve de cada diez personas que suelen comprar en los hipermercados, también recurren con mayor frecuencia a autoservicios y negocios especializados, adquiriendo menor cantidad de mercaderías.

4. Evolución en la Argentina

El mercado de alimentos en Capital Federal y Gran Buenos Aires moviliza $15.000 millones anuales. El 82,6% está en manos de los sistemas de autoservicio (cadenas de la GD, HD y supermercados pequeños), observándose una drástica disminución de los negocios tradicionales (atención personalizada) que participaban en 1984 con el 56,4% y actualmente sólo representan el 17,4% (gráfico 1).

Si bien los hiper y supermercados siguen presentando una curva de crecimiento positiva en la participación de las ventas de alimentos en todo el territorio nacional, los autoservicios (que incluyen a los hard discounts) muestran un aumento mayor en los últimos años. Los HD representan entre un 1,43 y 2% del total facturado.

En nuestro país los hard discounts procuran conquistar las ventas que aún mantienen los negocios de barrio (autoservicios y almacenes). En sus inicios también buscaban sortear las regulaciones que limitan la instalación de negocios minoristas de grandes superficies (Ley Brown, 12.084/98 ). Sin embargo, hoy su expansión se debe fundamentalmente a la complejización de la competencia interformato y a la recesión económica.

Estos negocios no responden a un único formato, sino que presentan ciertas variaciones en función de la realidad de cada región. En la Argentina muestran ciertas semejanzas con el soft discount, una opción intermedia entre los supermercados y los hard discounts. Se trata de numerosos locales pequeños o medianos (entre 300 y 1.000 m2) que ofertan productos de almacén, alimentos frescos y productos de bazar. La diversidad presenta un amplio rango en el número de referencias que va desde 200 a 2.000, resultando un mix integrado por marcas líderes, segundas marcas y marcas propias que se toman directamente de una caja de cartón. Se caracterizan por vender a bajos precios principalmente sus propias marcas y segundas marcas. Cuentan con muy pocas cajas registradoras, no tienen repositores, brindan escasos servicios y, en algunos, se cobran las bolsas de plástico. Utilizan un bajo número de empleados (menos de 5) para abaratar costos. Según Amarelle (1998) los supermercados de descuento no representan una amenaza para las grandes cadenas, sino que apuntan a competir con almacenes y autoservicios. En general se instalan en zonas de alta densidad poblacional.

El radio de acción de los HD varía en función de la situación competitiva. En ciudades con menos de 10.000 habitantes, llegan a cubrir más de cinco cuadras por no contar con grandes competencias. Mientras que en zonas grandes y densamente pobladas, el radio puede variar en función de las preferencias de los consumidores; no superando los 500 metros en los barrios céntricos y siendo mayor a cuatro manzanas en los suburbios. En el caso de competir exclusivamente con los comercios tradicionales, algunos cierran al mediodía; mientras que los instalados en zonas céntricas -que compiten con los diferentes formatos comerciales- trabajan de 8 a 21 horas.

Si bien los autoservicios dirigidos por inmigrantes orientales no entran dentro de este análisis; pueden considerarse como una modalidad dentro del hard discount ya que trabajan con productos a muy bajo precio . En Capital Federal y Gran Buenos Aires existen cerca de 1.200 locales pertenecientes a este tipo de negocios, con una superficie que varía entre los 500 y 600 m2. Entregan a domicilio y ofrecen un horario de atención superior al de las grandes superficies (Pérez, 2001).

En el siguiente cuadro se detallan la distribución geográfica de los diferentes locales y el origen del capital de las principales empresas que participan en la modalidad del HD en la Argentina.

Número de locales y origen del capital de los hard discount en la Argentina

FUENTE: Elaboración propia en base a entrevistas e información de revistas especializadas

Gráfico 2. Crecimiento acumulativo de los hard discount en la Argentina

En general predomina la presencia de capitales multinacionales que ya cuentan con experiencia en otros países como Francia y España. Las dos empresas líderes, pioneras en este formato, son Eki Discount (con una baja participación en el capital de sus fundadores nacionales) y Día% (“Distribución Internacional Alimentaria”) quienes conforman más del 80% del total de número de locales registrados. Si bien la mayor parte se ubica en la ciudad de Buenos Aires y GBA, existen experiencias en ciudades del interior -desarrolladas a partir de fusiones y adquisiciones- como por ejemplo Minisol en Córdoba; o a través de iniciativas locales como Ahorro Fácil en Mar del Plata y Atomo en Mendoza.

En muchos de los casos los capitales de origen de los HD hacen parte de empresas de la Gran Distribución (participando en más de un formato), como por ejemplo Día%, Plaza Vea y Ahorro Fácil. Para estas firmas los hipermercados son la principal fuente de ingresos , incursionando en los hard discounts para ampliar su mercado en clientes de menor poder adquisitivo. Además, al operar en los diferentes tipos de formato, comparten logística y proveedores logrando sinergias en compras, know how, centros de distribución, etc.

Eki Discount, cuyo grupo económico es denominado “Formatos Eficientes”, inauguró su primer local en 1996. Sus fundadores copiaron el formato español, tratando de adaptarlo a las demandas de los consumidores argentinos. Su objetivo fue sumar locales para lograr beneficios en relación con los proveedores y desarrollar marcas propias. En general sus marcas son elaboradas por pequeñas y medianas empresas del interior; quienes de esta forma acceden a nuevos mercados.

Día %, que en Europa cuentan con un gran número de locales y es líder en España, ingresó en la Argentina en 1997 con 6 locales en barrios de la ciudad de Buenos Aires densamente poblados, como Congreso, Pompeya, y Almagro. En sus bocas de expendio la mercadería es expuesta en cajas, logrando disminuir costos en contratación de personal (uno o dos empleados se encargan de reponer los productos, limpiar y cobrar). Al formar parte de otros formatos logran un alto poder de negociación que les permite posicionarse competitivamente en el mercado. En 1999/00 la facturación de Día Argentina fue de U$S 100 millones (Ranking, Prensa Económica, 2001).

Leader Price, ha ingresado al mercado local en el 2001 con la apertura de dos locales en Villa Crespo y San Isidro respectivamente. Su principal característica es la oferta de más de 900 referencias bajo su propia marca, que ya es comercializada en los hipermercados del mismo grupo Casino (Libertad). Se diferencian del resto de los HD porque presentan una superficie media superior a la estándar (entre 800 y 1000 m2).

Plaza Vea, es un ejemplo de estrategia de una de las grandes cadenas que procura resistir a la caída de consumo, insertándose en el formato de descuento. Los nueve locales que pertenecían a la cadena chilena Ekono se caracterizan por vender a precios competitivos y ofertar pocas referencias, como verdaderos HD. Al igual que Leader Price, se diferencia del resto por su tamaño que promedia los 4.000 m2/local y por ofrecer artículos electrodomésticos con posibilidades de pago en cuotas a través de una tarjeta de crédito cerrado.

Los Mini Sol, surgieron como un formato complementario de los supermercados Americanos en la provincia de Córdoba. Sus HD ofrecen cerca de 780 referencias y comparten con los supermercados un centro de distribución de 22.000 m2, que nuclea las compras de ambos formatos. Fue la experiencia piloto del Grupo Disco/Ahold para incursionar en el formato de descuento.

Ahorro Fácil, nació en julio del 2000, anticipándose a la instalación de otras firmas con igual formato en la ciudad de Mar del Plata. El negocio apunta a segundas marcas y a precios más bajos. No venden marcas líderes para no competir con sus propios formatos de hiper y supermercados.

Si bien no se conocen las cifras totales del número de hard discounts existentes en el país, se puede observar la siguiente evolución en el número de locales instalados durante los últimos cinco años.

Como señaláramos anteriormente, el estado de recesión de la economía argentina de los tres últimos años provocó un serio retroceso en el consumo y, en consecuencia, parte de la demanda se desplazó hacia los autoservicios y hard discounts que le ofrecen productos básicos a precios más competitivos.

Entre los HD y los super e hipermercados se observan grandes diferencias tanto en la cantidad de productos ofertados como en el tamaño medio de los locales.

Número total de referencias ofertadas y tamaño medio de los diferentes formatos

FUENTE: Elaboración propia en base a entrevistas y al trabajo de Gutman (1997)

Gráfico 3. Número de referencias alimenticias ofertadas en los HD y en un hipermercado

Los HD registran diferencias entre sí en el número de ítems ofertados debido a la opción de vender más de dos marcas y tamaños por rubro o sólo ofrecer la marca propia. La heterogeneidad respecto al tamaño es aún más amplia, pudiéndose vincular con la escasa posibilidad de acceder a locales de tamaño estándar en los diferentes lugares estratégicos para la instalación de una determinada boca de expendio.

En el siguiente gráfico se comparan dos de las empresas estudiadas con el máximo de referencias de almacén y productos frescos existentes en una determinada cadena de super/hipermercados de tamaño medio dedicado preferentemente a los alimentos.

El hipermercado vende 6.781 productos de almacén y 1.916 frescos, mientras que los comercios analizados no superan las 1.100 y 300 referencias respectivamente. Existen diferencias también entre los HD, debido a las estrategias seguidas por las empresas en función de las características socioeconómicas de las zonas en donde se instalan. Para una misma canasta de productos alimenticios se observa una alta disparidad entre formatos. En términos generales el hipermercado ofrece entre 50 y 1.000 referencias más que los HD.

Número de referencias ofertadas por productos en los HD y en los supermercados

FUENTE: Elaboración propia en base a entrevistas y observación directa.

Dentro de la disparidad de los grupos de alimentos seleccionados la mayor diferencia en términos absolutos, en cuanto a número de ítems ofrecidos en los HD y en el hipermercado, se halla en las bebidas alcohólicas y lácteos. Esto puede estar vinculado a la alta posibilidad de segmentación que presentan éstos respecto a aquellos que procuran satisfacer necesidades básicas.

Otro de los argumentos de la expansión de los HD es el crecimiento del número de locales de la GD y el aumento de la competencia interformato. Esto ha provocado, como lo muestra el siguiente cuadro, una caída significativa de la facturación/m2. Sin embargo, en comparación con el promedio en otras regiones (Europa, $500/m2; EEUU, $450/m2) las ventas por superficie en nuestro país siguen siendo elevadas, determinando un potencial crecimiento para todo el sistema de autoservicio (ACNielsen, 2001).

Facturación por superficie(expresada en $/m²)

FUENTE: Encuesta de supermercados, INDEC, 2001

Gráfico 4. Valor de las ventas/operación en los formatos de la GD y los hard discounts (2000)

Durante el período 1996/00 el valor de ventas por superficie disminuyó en un 37%; siendo mayor la disminución en las cadenas de mayor facturación que en las medianas . En el caso particular de los hard discounts se observa, a partir de las entrevistas, ciertas diferencias en función del número de locales que presenta cada firma. Aquellas que cuentan con más de 100 bocas de expendio registran un promedio de ventas similar a las cadenas de super e hipermercados medianos ($420/m2), mientras que las empresas que no superan los 10 locales alcanzan un valor entre $160 y $200/m2.

En cuanto a la evolución del valor del ticket en cada operación de venta de la GD, se registra una caída de aproximadamente $7 respecto a 1997 ($25,8). El mayor valor del ticket se observa en el GBA ($22,21) y el menor en Río Negro con $13,7 (INDEC, 1998, 2001).

En el siguiente gráfico, se muestra una marcada diferencia entre los valores medio de los tickets de las grandes superficies y los HD en función de las conductas de compra seguidas por los clientes que optan por las diferentes modalidades.

Gráfico 5. Nivel socio económico de los clientes de los hard discounts

En el caso particular de los hard discounts se presentan ciertas diferencias en función de la localización y de la densidad poblacional. En términos generales se puede establecer que los clientes de los HD gastan entre $4,5 y $7 en cada visita (3 o 5 semanales). Esto señala un comportamiento distinto del cliente de supermercados que recurre con menor frecuencia y no realiza compras de reposición.

Este cambio de hábito en las compras del consumidor argentino medio, es constatado por un estudio realizado por la Consultora Latín Panel que detecta entre 1999/00 la disminución de lealtad hacia las firmas líderes de la distribución minorista en casi 3 puntos, pasando de 55,2% a 52,1%. Se estima que parte de estos consumidores visitan alternativamente diferentes tipos de comercios, entre los que se hallan los hard discounts (Cas y Fasa, marzo, 2001).

La estrategia por ganar mayores clientes en la venta de productos masivos incrementa la potencialidad de los HD. Se observa que más de la mitad de sus clientes pertenecen a las clases sociales media y media baja (C2 y C3), y casi un 40% son consumidores de clases sociales más bajas (D). El nivel socio económico alto (ABC1) lo frecuenta en menor medida. A medida que estos formatos incursionan en barrios más alejados, es mayor la afluencia de clientes C3 y D.

Gráfico 6. Evolución de la participación en volumen de las marcas de alimentos y bebidas (%)

El perfil del consumidor de la clase media baja en recesión se caracteriza por su austeridad, control del gasto, racionalidad e infidelidad a marcas y formatos, sacrificando variedad y surtido por una compra inteligente a bajo precio. Es a este tipo de consumidor que se dirigen los HD; que no sólo atraen por precios (70%), sino también por cercanía (30%). En general los argentinos sin auto, ni tarjeta de crédito han incrementado la asiduidad de visitas a los negocios de este tipo y han disminuido su volumen de compra (Muscatelli, 2001).

5. Estrategias de los hard discounts en la Argentina

5.1. Marcas propias y segundas marcas

El HD es un fenómeno particular que en algunos aspectos se acerca a las características de la Gran Distribución (concentración de compra, administración centralizada, unicidad de marca, diseño, alta rotación de productos, precios y márgenes selectivos, etc.) y en otros, se vincula más a los formatos modernos de barrio, como el autoservicio. Esto lleva a los responsables de los HD a utilizar las mismas herramientas estratégicas de la Gran Distribución, como la introducción de productos de segundas marcas y marcas propias de la cadena de supermercados.

Dentro del concepto de segundas marcas, se ubican las B brands y las de precio. Las primeras definen a productos ofertados por empresas no líderes, que funcionan como genéricos en la góndola. Las marcas de precio, en cambio, provienen de empresas líderes que diversifican su mercado a través de productos de menor precio y una calidad inferior al de su marca principal, disminuyendo el costo de manutención de una marca.

Las marcas propias pueden llevar tanto el nombre de la cadena de distribución, como uno de fantasía. El objetivo de estas marcas es aumentar el margen de utilidad; sostener precios bajos (vendiendo entre un 15 y 30% por debajo de las marcas líderes); mejorar la imagen del local, dar un servicio adicional al cliente y tener mayor poder en la relación con los proveedores. Entre las razones de su prosperidad se hallan la posición destacada en las góndolas, buena relación calidad/precio y fidelidad de los clientes a la cadena comercial (Gutman, 1997; Esquivel, Sainz, 2001). Respecto al nivel de precio la marca del supermercado se posiciona entre las marcas líderes y las segundas marcas.

La GD ha comenzado esta estrategia a mediados de los 90 ; probando primero con marcas exclusivas o privadas para testear la aprobación por parte de los consumidores y así evitar un problema de imagen.

De acuerdo a un estudio realizado por ACNielsen (Pérez, 2001), las marcas propias mostraron un crecimiento en el mercado de alimentos en dos años de 5,7 puntos, siendo menor en el caso de bebidas (gráfico 10). La utilización de marcas propias y segundas marcas gira principalmente alrededor de los productos de mayor rotación como los alimenticios , siendo todavía incipiente en otras categorías. En la actualidad representan más del 50% del mercado de alimentos y el 27,2% de bebidas.

Gráfico 7. Participación de las diferentes marcas en los productos ofertados en los HD (%)

La participación de las marcas propias y su desarrollo depende de la importancia estratégica asignada a la misma por las cadenas líderes en cada región. Dentro del volumen de ventas de productos con marca propia se destacan los lácteos (43,5%) y las pastas frescas (37,9 %).

En el caso de los HD que trabajan con un limitado stock de productos, las marcas propias se observan particularmente en productos de panadería, galletitas, pastas secas, gaseosas, jugos, hamburguesas y fiambres. En el siguiente gráfico se muestran las diferentes estrategias seguidas por las empresas.

Algunas de las firmas analizadas se comportan como verdaderos soft discount, ofreciendo una alta proporción de productos de marcas líderes. Mientras que en el otro extremo, se halla la modalidad de venta exclusiva de sus propias marcas. El segundo caso con alta presencia de segundas marcas, tanto de bajo precio, como B Brands, se halla en un período de plena expansión de marcas propias.

En la Argentina, seis de cada 10 personas reconocen que compran estos productos principalmente porque son más baratos (75%), por la calidad (33%), por la confianza en el supermercado (23%), para probar algo distinto (12%), etc. Más de la mitad de los que consumen marcas propias tienen entre 36 y 50 años, la mayor parte son mujeres y viven en Capital Federal y GBA. Mientras que el 46% que no compra dichas marcas, habitan en el interior, son hombres y tienen entre 51 y 70 años (Muscatelli, 2001).

Dentro de los consumidores de marcas propias se pueden diferenciar dos nichos: los “probadores”, jóvenes siempre dispuestos al cambio, bien informados y de compra racional y los “buscadores” de precios, que procuran una óptima relación costo/beneficio. Cualquiera de estas categorías tiene una mejor performance en los niveles socioeconómicos medios y bajos, grupos que resignan marcas y calidad con el fin de gastar menos (Cas y Fasa, junio, 1999).

5.2. Otras Estrategias

Para reducir sus costos operativos, estrategia utilizada ya por la Gran Distribución, los HD potencian una logística eficiente y rápida a través de la interconexión e intercambio inteligente de información, tratando de contar con la mercadería en cantidad y calidad necesarias en el momento y lugar que corresponda al menor costo posible (Müller, 2000).

Los cambios electrónicos permiten utilizar nuevos sistemas como el EDI (Electronic Data Information), que reactiva las actividades asociadas al reaprovisionamiento de los locales, en función del comportamiento real de sus clientes (Green, Hy, 2001).

Si bien en la Argentina su implementación aún es incipiente ; los HD cuentan con sistemas de reposición moderna, entre los que se destaca el de reposición automática o reaprovisionamiento eficiente, el cual permite coordinar los diferentes eslabones del sistema para responder a la demanda ajustadamente. Cuando el stock de un local disminuye a una cantidad predefinida, el sistema genera una orden de abastecimiento que puede ir directamente al centro de distribución o pasar antes por los encargados de cada local, quienes ajustan el pedido y reenvían al centro de compras. El sistema puede ser adaptado por estacionalidad en la demanda, semana del mes, día de la semana, etc. Se conocen, además, sistemas que sugieren o emiten automáticamente la orden de compra a los proveedores vía correo electrónico (cadena de abastecimiento integrada) desde los propios centros de distribución (Revista Mercado, agosto, 2000).

Dentro de los HD estudiados se registra una gran diversidad de modalidades de abastecimiento. En algunos casos se renta un espacio en cada boca de expendio al proveedor de un grupo de artículos, quien se responsabiliza de la reposición y recibe un porcentaje de las ventas. Otros, utilizando el conocimiento y logística de su empresa madre, realizan compras en forma conjunta, independizando sólo los registros para poder medir rentabilidad. En promedio entre 68 y 140 proveedores son los encargados de abastecer a cada uno de las cadenas de HD.

Todos los entrevistados consideran fundamental contar con Centros de Distribución. En algunos casos diferencian entre productos secos y frescos (congelados, carnes, frutas y hortalizas); otros poseen una central para productos de almacén, otra para frescos y una tercera para verduras y frutas. En general cuentan con modernas cámaras de refrigeración en todas las centrales de distribución.

Conclusiones

La progresiva competencia de las cadenas de super e hipermercados dentro del mercado de distribución alimentaria y la situación de recesión económica, permiten que los autoservicios (particularmente los hard discounts) se desarrollen velozmente a partir del cambio de hábito de los consumidores de menores recursos, quienes optan por compras de escaso volumen y mayor frecuencia de visitas.

La estrategia de los HD implica una constante apertura de locales para eficientizar el uso de la logística de distribución; procurando optimizar su eficiencia a través del tamaño en escala. Además procuran disminuir costos en infraestructura y publicidad; contratan una escasa cantidad de empleados y ofrecen artículos de alta rotación.

En la Argentina, los HD se instalan a partir de mediados de los ‘90, copiando la experiencia española (soft discount) que oferta no sólo productos de almacén, sino también productos frescos (más de 900 referencias). Si bien todas estas cadenas de distribución entran dentro del formato, algunas de las empresas cuentan con locales de tamaño medio superior al estándar. La principal diferencia entre ellas está dada por la estrategia de precio/marca. Mientras algunas venden la totalidad de los productos bajo su propia marca, otras comparten más de la mitad de sus ofertas con las líderes. Se observa también un creciente desarrollo en segundas marcas (B Brands y de precio), su participación se diferencia en función de las modalidades empresariales. En algunos casos éstas representan el 20% de las ventas y en otros el 95%.

La caída del poder adquisitivo de los consumidores argentinos hace que no sólo compren en los HD los clientes de nivel socio económico bajo (38%) y medio bajo (52%), sino que lo frecuenten también las clases sociales altas (10%).

El fenómeno de HD es un fiel ejemplo del proceso de globalización y concentración que viene sufriendo el sistema de distribución minorista. En la Argentina está estrechamente vinculado con capitales transnacionales insertos en formatos de hiper y supermercado. De los 300 locales de HD relevados, casi la mitad pertenecen a firmas líderes de la GD. En general incursionan en este formato como estrategia competitiva para ampliar su segmento de mercado, capitalizando las sinergias en conocimiento de provisión y logística.

Bibliografía

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¹ La referencia indica la cantidad de artículos ofrecidos, diferenciados según sus características de tamaño, color, peso, etc. (Gutman, 1997).

² De las 50 empresas líderes de la distribución a nivel internacional, dos pertenecen al formato discount y son alemanas: Aldi (4.000 puntos de venta) y Ldl (3.000).

³ Es de destacar que respecto a los hiper y supermercados su diferencial en precios es mínimo, alcanzando mayores diferencias con los negocios tradicionales. Por las observaciones efectuadas se podría señalar que se registra una situación similar en el mercado argentino.

⁴ Basado en entrevistas personales realizadas a 8.000 consumidores de 17 ciudades de Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México (Muscatelli, 2001).

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