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molinera
Innovaciones tecnológicas
en los 90:
industria molinera argentina
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María Laura Viteri1 - Graciela Ghezán1
XXXIII Reunión Anual de la Asociación Argentina de Economía Agraria -
Agosto/2002
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El presente trabajo se propone como objetivo analizar
las estrategias de innovación de las empresas molineras argentinas
durante la década del noventa, considerando las diferencias entre las
grandes empresas y las medianas.
Primeramente se caracteriza a la industria molinera
nacional, teniendo en cuenta su grado de concentración (las tres primeras
empresas absorben casi el 50% de la molienda total) y su incipiente
proceso de extranjerización, a partir de la incursión de Cargill en esta
rama productiva.
Posteriormente se profundiza en las principales
innovaciones llevadas a cabo tanto por las grandes firmas como por algunas
de las empresas medianas seleccionadas por su carácter innovador.
Las estrategias de innovación de los molineros
enfatizan en la reducción de costos y en el aumento de escala productiva,
sin descuidar aspectos de la calidad del producto final. Las principales
innovaciones son de proceso -incorporadas en máquinas y equipos- así
como organizacionales, vinculadas con la logística de distribución tanto
para el mercado interno, como externo.
En los últimos años, fruto del incremento de la
competitividad y de las exigencias por materias primas específicas para
la industria de segunda transformación, se observan procesos de
descommoditización a partir de innovaciones incrementales de productos.
Palabras Clave: innovación tecnológica -
sistema agroalimentario - molinos harineros
I. Introducción
La industria molinera, como el sistema agroalimentario en su conjunto, enfrenta
en los 90 un entorno competitivo caracterizado por el incremento de la
concentración de capitales vía adquisiciones y fusiones de empresas, la
expansión de las ventas al mercado regional (principalmente Brasil y Bolivia),
el ingreso de firmas transnacionales en la industria de segunda transformación
(pan industrial, galletitas, fideos) y en menor medida, se encuentra
condicionada por el creciente poder económico de la gran distribución
minorista.
El nuevo contexto impulsa a las empresas más
dinámicas del sector a incursionar en innovaciones tecnológicas, que en
muchos casos vienen incorporadas a través de la adquisición de
maquinarias y equipos.
Estos cambios se desarrollan en permanente tensión
entre la variabilidad dada por la base biológica de la producción de la
principal materia prima (variedades de trigo, zonas agroecológicas de
producción) y los requerimientos de estandarización de la industria de
segunda transformación. Estas particularidades de la industria
alimentaria determinan que sus ritmos de innovación dependan de los
avances de otras ramas productivas (metalmecánica, química), de las
posibilidades de industrialización de los procesos biológicos y del
cambio en los patrones de consumo (Ghezán, Gutman, 2001).
Se entiende por empresa innovadora a aquella que
logra cambios tecnológicos y organizacionales efectivos (puestos en el
mercado). La innovación hace parte del esfuerzo competitivo de los
agentes económicos para permanecer en el mercado. A su vez, la capacidad
de absorción del conocimiento tecnológico está condicionada por la
acumulación previa de capacidades locales. Esto explica las diferencias
en innovación de los países desarrollados y los subdesarrollados. De
allí que consideraremos actividades de innovación a aquellas que logran
un cambio técnico en la firma, aunque dicha transformación ya esté
desarrollada en el mercado internacional (Wilkinson, 2000; Jaramillo et
al, 2001).
Los esfuerzos de innovación se refieren a la
acumulación de capital físico, humano y de conocimiento. Estas
actividades comprenden diseño o adaptación de procesos productivos,
ingeniería industrial, adquisición de tecnología incorporada y no
incorporada al capital (maquinarias, compra de patentes); incorporación
de nuevos productos (diseño, mejoras, packaging); modernización
organizacional (cambios en la organización y gestión de la empresa, en
las formas de vinculación con proveedores, con otras firmas industriales
y de distribución, en la comercialización del producto, en la adopción
de métodos de aseguramiento de calidad), capacitación al personal, etc.
El presente trabajo se propone como objetivo analizar las
estrategias innovativas de las empresas molineras de Argentina durante los ´90,
considerando las diferencias entre las grandes empresas y grupos económicos
(producto del proceso de transnacionalización y concentración del mercado
nacional) y las medianas empresas.
Los antecedentes referidos a los procesos de innovación en
Argentina son recientes. Debe destacarse en particular una encuesta dirigida a
la industria manufacturera en su conjunto (INDEC, 1998), a partir de la cual han
surgido documentos sobre la conducta tecnológica de las empresas industriales (Yoguel,
Rabetino, 1999) y de las industrias de la alimentación en particular (Gutman,
Cesa, 2001). En estos trabajos existen pocas referencias al comportamiento de
ramas específicas dentro del sistema agroalimentario, estando las mismas con un
nivel de agregación que no permite analizar la industria de la molienda de
trigo en particular2.
A pesar de estas limitantes, en las investigaciones
citadas se destaca que, si bien el número de empresas innovadoras de la
molienda en general ha aumentado entre 1992 y 1996, el porcentaje de
empresas innovadoras (respecto al total encuestado de la rama) es inferior
al promedio de la industria alimentaria (Gutman, Cesa, 2001). A su vez en
este rubro se registra una baja proporción del componente importado,
dentro de las tecnologías incorporadas en bienes de capital (11% del
total de maquinarias y equipos adquiridos, siendo el promedio de la
industria de alimentos y bebidas del 57%).
Si bien los indicadores de innovación en esta
industria alimentaria muestran, como es esperable, valores relativamente
bajos en comparación con otros sectores industriales, se considera que en
algunas empresas dedicadas a la molienda de trigo se han realizado
innovaciones de proceso, organizacionales e incluso de producto. Las
hipótesis que sustentan la investigación surgen de un primer trabajo
metodológico, que diferencia las principales estrategias innovativas por
sectores productivos (Ghezan, Gutman, 2001). Considerando a la industria
molinera como productora de commodities, se plantean las siguientes
hipótesis:
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En esta industria las estrategias
innovativas buscan principalmente reducir costos e incrementar escala de
producción.
-
Las principales innovaciones se
refieren a la incorporación de tecnologías de proceso vía adquisición de
maquinarias y equipos, así como las transformaciones organizacionales en
logística (infraestructura de transporte, puertos y almacenamiento).
-
Existen procesos de
descommoditización logrados a través de innovaciones de producto de carácter
incremental3.
-
La heterogeneidad en la estructura de
la industria influye en las estrategias innovativas. Las grandes empresas
incorporan los tres tipos de innovaciones (de proceso, producto y
organizacionales incluyendo certificación de calidad). Dentro de las PyMES
existe un segmento de medianas empresas que han incorporado tecnología en los
últimos años.
El trabajo se organiza de la siguiente manera: luego de la
descripción de la metodología utilizada, se realizará una caracterización de
la industria molinera nacional. Posteriormente se desarrollarán las principales
innovaciones efectuadas por las empresas analizadas durante la década del 90,
para concluir con algunos comentarios finales.
II. Metodología
Esta investigación forma parte de un proyecto más amplio,
referido a las "Estrategias Tecnológicas de Empresas Agroalimentarias y su
articulación con el Sistema de Innovación" (PICT 99/SECyT), en el cual se
analiza la conducta tecnológica de las firmas de diferentes ramas alimentarias,
teniendo en cuenta tamaño (facturación anual), forma de propiedad (grupo
económico, transnacional, cooperativa) y localización geográfica.
Bajo este criterio se seleccionaron las empresas con
mayor participación en la molienda total a partir de datos estadísticos
publicados por la Federación Argentina de la Industria Molinera (FAIM,
1990/2000). En cuanto a las PyMES, dado el número de firmas y su
localización en varias provincias, se consideró una muestra de molinos
medianos, privilegiando como criterio de selección, el carácter
innovativo de las mismas, de acuerdo a la información obtenida a través
de agentes calificados involucrados en esta rama productiva.
En función de la información extraída a través de
revistas especializadas y de prensa, comunicaciones con tecnológos y
proveedores de maquinarias (3), se elaboró un modelo de entrevista, teniendo
como antecedente el trabajo sobre indicadores de innovación del INDEC (1998),
las hipótesis del Proyecto de Investigación y las peculiaridades de la
industria molinera. Se procuró conocer capacidad de molienda, almacenaje de
trigo y harinas, formas de abastecimiento de la materia prima, principales
productos elaborados, destino de la producción, tipo de clientes, inversiones e
innovaciones en proceso, producto y organización.
Se realizaron entrevistas a 12 firmas dedicadas a la
molienda de trigo. La selección consideró a las principales empresas del
sector (tres de las cuatro primeras empresas o grupos económicos) y a una
muestra de molinos medianos ubicados en la provincia de Buenos Aires. Es
necesario aclarar que no fue posible completar en todos los casos la totalidad
de los datos requeridos (sobre todo en las firmas de mayor dimensión), por
considerarse información estratégica que condiciona el posicionamiento en el
mercado, dada la alta competencia dentro de la rama. A su vez, las entrevistas
fueron complementadas con la información disponible en las páginas web que
poseen las principales empresas.
Por último, los autores desean expresar su agradecimiento a la colaboración
desinteresada de los entrevistados, sin cuya valiosa colaboración no hubiese
sido posible realizar esta investigación.
III. Caracterización de la industria molinera
La industria molinera argentina constituye un eslabón
intermedio del complejo triguero, abasteciendo a las cadenas de pan, pastas y
galletitas. Desde mediados de los 90 cerca del 80% del trigo es exportado bajo
la forma de grano. Exceptuando el trigo destinado a semilla, el resto se deriva
a procesamiento industrial (Figura Nº1).
Casi la totalidad de la harina producida ingresa a la
segunda transformación industrial en el mercado interno, siendo su principal
destino la panificación (78%). Dentro de este rubro existen dos segmentos, el
pan artesanal que representa el 95% (16.000 establecimientos) y el pan
industrial (5%, producido en 900 establecimientos), mostrando este último un
gran dinamismo en los años '90. El resto de la harina procesada se destina a la
elaboración pastas, galletitas y otros usos industriales, o se vende
fraccionada en el nivel minorista. Los tipos de harina requeridos dependen de
los usos posteriores que se den en cada uno de estos destinos.
Las exportaciones han jugado un rol importante en el
aumento de la producción del sector, particularmente a partir de mediados de
los 90, en donde se registraron envíos de más 550.000 ton en 1997 (FAIM,
2000).
Cabe aclarar que este incremento no fue en detrimento de
las ventas externas de trigo en grano, las cuales también registraron aumentos.
A diferencia del trigo, las exportaciones argentinas de harina tienen precios
inferiores a los registrados en el mercado interno (Monzón, 2000).
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La colocación argentina de harina de trigo en el mercado externo se caracteriza
por su variabilidad a lo largo de la década y por una fuerte concentración en
el mercado brasileño a partir de 1992. Este crecimiento es resultado de la
imposición de un arancel externo común a las harinas extra Mercosur del 12% y
a la suspensión del subsidio interno de esta industria en Brasil. Ambos hechos
determinaron que Argentina abasteciera casi el 80% de su demanda.
El destino de
nuestras exportaciones en el 2000 se distribuyó de la siguiente manera: Brasil
(49%), Bolivia (38%), Paraguay (8%), otros (5%). En el año 2002 estos valores
se vieron alterados por los cambios en la política macroeconómica4.
La industria molinera registra en 1993, 104
establecimientos pertenecientes a 80 empresas que ocupan 6.400 operarios (CNE -
INDEC, 1994; FAIM, 2000) ubicados en zonas productoras de trigo (Buenos Aires,
Córdoba, Entre Ríos, Santa Fe, La Pampa, Tucumán y Chaco). La actividad
molinera genera menor valor agregado que el promedio de la industria
manufacturera (el 24,4% del valor bruto de la producción, siendo el 34,1% para
el total de la industria).
Durante los 90 se produjeron en todo el sistema alimentario
grandes transformaciones productivas, técnicas y organizacionales ligadas a
procesos de concentración y extranjerización de las empresas industriales y de
distribución minorista.
En la década del 90, la globalización, la apertura
económica e integración regional permitieron el arribo al MERCOSUR de
importantes compañías internacionales. Muchas de ellas ingresaron vía
adquisición de firmas de capital nacional de tradición en el mercado
doméstico con marcas de reconocido prestigio. Por ejemplo, en galletitas y
pastas secas, la norteamericana Nabisco compra Terrabusi, Vizzolini, Mayco Capri
y Canale entre 1994/99. Bagley es absorbida por Danone en un 50%. El sector de
pan industrial también presenta un gran dinamismo en la década del 90, sobre
todo a partir del ingreso de la panificadora mexicana Bimbo, quien junto a Fargo
y La Veneziana concentran el 85% de este segmento del mercado. Del mismo modo,
algunas empresas nacionales compran otras firmas para posicionarse frente al
nuevo contexto competitivo.
En el caso particular de las harinas, la fusión
paradigmática está representada por la creación de Trigalia SA en el 2000.
Esta empresa es un joint ventures entre Cargill (65%) y Molinos Río de La Plata
(35%)5. La primera comenzó a invertir en el negocio de la harina en
nuestro país al adquirir el 100% la firma Minetti y Cía en agosto de
1996.
Molinos Río de La Plata pertenecía al grupo Bunge y Born,
que fue uno de los fundadores de la industria molinera argentina a principios de
siglo XX (instalando en 1902 el primer molino harinero en el Dique 3 de Puerto
Madero). Es una de las principales firmas agroalimentarias del país, siendo
líder en aceites, harinas y sus derivados de segunda transformación (tiene una
importante participación en otros segmentos de mercado como salchichas,
hamburguesas, congelados, arroz y yerba mate).
En 1999 la empresa es vendida al grupo Pérez Companc,
quien nombra a un ex directivo de Philip Morris (primera empresa alimentaria de
los EE.UU.) para reestructurar la empresa, reducir gastos innecesarios,
redefinir la gama de productos, revitalizar marcas y reorientar la actividad
para posicionarse en mejores condiciones comerciales (Green, 2000).
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En este marco se decide conformar
Trigalia SA, convertida en la principal empresa harinera del país (Gráfico
Nº1). Esta nueva empresa también efectúa una reingeniería organizacional al
fusionarse dos grupos molineros, cerrando plantas de capacidad de molienda
inferior a las 400 ton/día y comprando o manteniendo otras con un promedio de
750 ton/día. Hoy cuenta con 7 plantas molineras distribuidas en la provincia de
Buenos Aires (4), Santa Fe (2) y La Pampa (1), con una capacidad total de más
de 3.000 ton/día, empleando a 600 personas (www.trigalia.com).
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Evolución de la participación de las
principales firmas en el mercado farináceo.
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La presencia de Trigalia (1.122.500 ton/año) modificó la estructura
económica de la molinería, generando una agresiva competencia para ganar
segmentos de mercado. Esto provoca una baja en los márgenes de rentabilidad de
todas las firmas y una reestructuración en el posicionamiento de las líderes.
En segundo lugar se halla el grupo Navilli (iniciado en 1931) conocido como
Molino Cañuelas. Se trata de un grupo alimentario dedicado a la elaboración de
productos farináceos y aceites: harinas industriales y fraccionadas, aceites
industriales y fraccionados, galletitas y pastas secas. Posee 8 plantas,
ubicadas en Córdoba (3), Buenos Aires (2), Santa Fe (1), Salta (1) y Uruguay
(1). Antes de 1990 esta empresa familiar sólo contaba con 2 plantas en la
provincia de Córdoba. Produce cerca de 800.000 ton/año de harinas, con un
capacidad de molienda de 3.000 ton/ día (FAIM, 2001).
Su rápida evolución es
una clara muestra de aumento de escala y de búsqueda de nuevos mercados a
través de la diversificación de oferta. Ha obtenido la certificación de
normas de calidad ISO 9001 (www.molinocanuelas.com).
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La firma Andrés Lagomarsino e Hijos instala su primer molino en Avellaneda
en 1941. Entre 1986 a 1996 amplía su capacidad productiva al comprar 4 plantas
en la provincia de Buenos Aires. Actualmente cuenta con 5 molinos harineros,
cuya producción anual alcanza unas 370.000 ton de harina (FAIM, 2001). Al igual
que Molinos Cañuelas no sólo produce harinas industriales, sino también
fraccionadas para el mercado de consumo masivo. Posee además una planta
elaboradora de pastas (a través de la Fideera del Sur, adquirida en 1991) y una
fábrica de rebozadores, panificados y masa congelada, aprovechando el
desarrollo de su sistema comercial y de distribución (www.lagomarsino.com.ar).
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Molinos Cabodi6 (1853) cuenta con una sola planta en Rojas (Buenos Aires), con
una capacidad de alrededor de 500 ton/día y una producción de alrededor de
123.000 ton/año de harinas (FAIM, 2001). Se diferencia de las empresas
anteriores por elaborar solamente distintos tipos de harinas industriales (no
ofrecen productos fraccionados para consumo), planteándose como objetivo,
ofrecer una calidad homogénea de harinas industriales a lo largo del año (www.cabodisa.com.ar).
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Morixe (1900) pierde el cuarto lugar, al cerrar su planta de Caballito a
fines del 2001. Hasta esa fecha elaboraba unas 180.000 ton/año de harina, con
una capacidad de procesamiento de unas 900 ton/día de harinas (industriales y
fraccionadas) y sémola (FAIM, 2001).
Además producían pastas secas, cereales
para el desayuno (Nutri Foods, en convenio con General Cereals) y otros
subproductos para alimentación animal. Actualmente funciona sólo la planta
ubicada en Benito Juárez con una producción anual promedio de 35.000 ton. Para
reemplazar las 150.000 ton/año que producía la planta de Capital Federal,
contratan servicios de molienda a terceros. (www.morixehnos.com.ar).
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El 48% restante de las harinas se elabora en unos 75 molinos, dentro de los
cuales existe una amplia heterogenidad en cuanto a tamaño de planta y
volúmenes procesados. Existe un estrato intermedio de empresas, posicionadas
entre el 6º y 35º lugar con aproximadamente el 34% de la oferta total de
harina, que elaboran entre 20.000 y 80.000 ton anuales, con una capacidad de
molienda promedio entre 120 y 300 ton/día (FAIM, 2001).
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Finalmente, unas 40 empresas absorben el 8% restante
del mercado. Se trata de molinos pequeños, con una capacidad promedio de
producción de 30 ton/día (producción anual entre 18.000 ton y 1.000
ton), la mayoría de los cuales se hallan en difícil situación
económica, con problemas impositivos y logrando subsistir a través de la
producción a façon. Dentro de las PyMES se observan algunos casos que
han incorporado innovaciones tecnológicas y organizacionales en los ´90,
en el segmento de las empresas medianas, espacio donde fue seleccionada la
muestra de firmas PyMES entrevistadas.
IV. Los procesos de innovación en la industria molinera argentina
Como en otras ramas productoras de commodities, en la molienda de trigo las
estrategias de innovación buscan reducir costos y aumentar escala. Por ello se
enfatiza en las innovaciones de proceso, procurando mejorar la eficiencia y
aumentar la productividad, vía adquisición de equipos y nuevas plantas, al
mismo tiempo que tratan de obtener un producto de mayor calidad. Si bien los
cambios tecnológicos fundamentales pasan por el proceso productivo y la
logística de distribución, en años recientes se han incorporado innovaciones
incrementales de producto, considerando no sólo las tendencias del mercado de
consumo final, sino también los requerimiento de descommoditización de las
industrias de segunda transformación.
A los efectos expositivos se considerarán en forma separada las innovaciones
de proceso, producto y organización, a pesar de existir una retroalimentación
constante entre ellas. Por ejemplo, la decisión de diferenciación de las
harinas vía la incorporación de nuevos productos no sólo implica cambios
tecnológicos en la línea de producción, sino que además se introducen
frecuentemente modificaciones en la organización interna de la empresa o en la
vinculación con clientes y/o proveedores.
V. Innovaciones de proceso
A pesar de que la industria molinera (aún a nivel mundial) no se destaca por
grandes innovaciones en proceso durante los últimos 50 años, algunas de las
principales plantas que se abren durante los '90 cuentan con tecnología de
punta7.
La mayoría de las empresas entrevistadas incrementaron, dentro de sus
posibilidades, la capacidad de almacenaje de trigo. Estas inversiones se
sustentan en la posibilidad de contar con la principal materia prima a lo largo
del año, pudiendo comprar en períodos de oferta a precios competitivos,
ajustar la producción y aumentar la capacidad de molienda, cuestión que se
acentúa en las grandes firmas.
A su vez, les permite separar diferentes
calidades de trigo, las que pueden ser utilizadas en función de las exigencias
de cada cliente.
El aumento de la capacidad de almacenaje de
harinas, en cambio, sólo se
registra en las empresas de mayor dimensión, que logran sostener los costos
financieros por sus economías de escala. El silaje de harina evita la
estibación de bolsas, disminuyendo los requerimientos de mano de obra.
La automatización de la mezcla de trigo
para mandar a molienda, la descarga
y la limpieza en un ensamble conjunto es señalada como una innovación de
mediados de los 90, tanto por algunas de las empresas grandes como de las
medianas. Sin embargo, sólo las grandes firmas logran automatizar otras etapas
del proceso, como la determinación de humedad, cenizas, almidón dañado, color
y absorción, etc. en la línea de producción (equipos infrarrojos).
La mayor
automatización lograda particularmente por las grandes empresas del sector
procura disminuir costos de mano de obra (en funciones típicas de la molinería
tradicional), al mismo tiempo que estandarizar la información y calidad del
proceso8.
También se ha producido la renovación de los bancos de cilindro para
aumentar la capacidad de molienda. La elección de qué bancos usar y cuántos
no sólo influye en el tipo de extracción de harina que se procura obtener (y
por lo tanto en la capacidad de molienda), sino también en la calidad del
producto. La molinería permite una innovación en etapas, combinando bancos
nuevos con viejos, siendo pocas las firmas que han innovado el 100% de los
bancos durante los 90. Estos equipos son importados (de Suiza, Italia, Austria),
aunque algunos molineros también adaptan o desarrollan tecnología propia,
debido al alto costo de las maquinarias originales.
En la segunda etapa del proceso, las innovaciones consistieron en la
renovación y ampliación de los plansifters (herramientas de cernido de madera
renovadas por zarandas intercambiables de metal), efectuada por la mayoría de
las firmas entrevistadas. La instalación de estos cernedores de alta capacidad
permite realizar reparaciones sin necesidad de detener el proceso de molienda.
En la etapa final del proceso la mayoría de las empresas ha aumentado la
capacidad de embolsado. Las nuevas maquinarias introducidas en los '90,
permitieron que algunas empresas pasaran de 400 bolsas/16horas a valores que
oscilan entre 600 bolsas/hora y 600 bolsas/45 minutos (bolsas de 50 kg). Los
molinos que producen harina o premezclas fraccionadas para el mercado de consumo
final, han modificado su maquinaria de empaque, incrementando la velocidad (240
ton/día).
Si bien no puede considerarse como una innovación de proceso, los molinos
han invertido en los '90 en la adquisición de autogeneradores eléctricos o se
han realizado convenios con el proveedor energético para disminuir costos. Esto
se debe a que el precio de la energía y la tasa de consumo promedio en los
molinos de Argentina es mayor (50 a 60KW/hora/ton) que en países desarrollados
(por ejemplo, en Suiza se gastan entre 40 y 45KW/hora/ton).
En general todas estas tecnologías están incorporadas en los equipos y
maquinarias, las cuales son provistas por empresas internacionales con agentes
comerciales y técnicos que ofrecen a sus clientes todo tipo de servicios:
instalación, capacitación, seguimiento y control.
VI. Innovación de producto
Por tratarse de la producción de un commodity industrial, su lógica de
innovación no debería centrarse en la introducción de nuevos productos. Sin
embargo, en años recientes se han incorporado innovaciones incrementales de
producto, tanto para el consumo masivo como para las industrias de segunda
transformación (panaderías, fábricas de galletitas, pastas, etc.).
En el caso del mercado doméstico, los cambios en los hábitos de consumo han
permitido el lanzamiento de productos de conveniencia -como las premezclas9 para
pizza, ñoquis, tortas fritas y bizcochuelos- y productos nutracéuticos, como
las harinas fortificadas con hierro, calcio, complejo vitamínico B y ácido
fólico. En el segmento de las premezclas para consumo sólo incursionan las
grandes empresas (ubicadas dentro de las cuatro principales), siendo líder en
el mercado nacional la mayor empresa molinera (con su marca Blancaflor) seguida
por el segundo grupo molinero (marca Pureza).
El fraccionamiento de harinas 000, 0000 y leudante (en paquetes de kilo)
puede ser realizado por casi todos los molinos, pero únicamente las grandes
empresas se posicionan con sus marcas en forma generalizada en los distintos
tipos de formatos de comercios minoristas distribuidos en todo el país10. Esto
puede estar relacionado con su capacidad productiva que les permite contar con
cierto poder de negociación frente a las cadenas de la Gran Distribución
Minorista.
Algunas medianas empresas innovadoras han incursionado -dentro de su
radio de acción- con nuevos diseños en el packaging, utilizando por ejemplo,
polipropileno para evitar que se moje la harina mientras se amasa.
La innovación de producto más generalizada (tanto en las firmas grandes
como medianas innovadoras) se vincula con las harinas diferenciadas con destino
industrial, denominadas especiales11 (para galletitas, pastas, tapas para
empanadas, pandulceras) y premezclas (pan de Viena, de miga, pan dulce,
francés, salvado, etc.).
Las harinas especiales surgen por la necesidad de la
industria de segunda transformación (elaboradoras de panes industriales,
galletitas, pastas secas y frescas, así como cadenas de panaderías denominadas
"puntos calientes"12) que en la década del 90 estandariza más su
producción, exigiendo por lo tanto una materia prima con determinadas
características reológicas (propiedades viscoeléctricas como la fuerza del
gluten (W), tenacidad o extensibilidad (P/L), y estabilidad.
Si las firmas son
norteamericanas, más familiarizadas con los estándares sajones, piden
extensiograma y farinograma. Esto lleva a todas las empresas analizadas a
mejorar con aditivos y determinadas calidades de trigo en función de la demanda
de sus clientes (definición de calidades específicas, Cuniberti, 2001). La
respuesta a este tipo de demanda implica cambios organizacionales y controles
estrictos de calidad.
La innovación de premezclas industriales es adoptada en forma heterogénea
por las firmas entrevistadas. Por ejemplo, los molinos ubicados en el 4º y 5º
lugar en la escala de producción no incursionan en este tipo de productos por
considerarlos poco demandados por su cartera de clientes. En cambio, dentro de
las medianas empresas analizadas existen dos que han innovado con éxito y una
tercera que está trabajando para producir premezclas para el mercado externo.
Las empresas molineras chicas (menos de 120 ton diarias) no registran
innovaciones de producto, buscando competir a través de otras innovaciones
vinculadas más con aspectos organizacionales y comerciales.
Las fuentes de innovación en producto son más variadas que en proceso (que
como señaláramos son tecnologías incorporadas en equipos), adquiriendo mayor
importancia los desarrollos internos a la empresa. En general, las grandes
cuentan con departamentos formales de I+D ubicados en la planta más importante
del grupo, interactuando en forma continua con los otros molinos satélites. En
las PyMES, en cambio, el dueño busca apoyo en su personal y participa
activamente en los cambios.
Si bien no todas las firmas cuentan con áreas específicas de
I+D, el
personal del área de Laboratorio y Calidad participa activamente en el
desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, la idea de introducir premezclas en
ciertos casos partió del directorio y del departamento de marketing, quienes
delegaron la puesta en marcha a los técnicos del área de calidad y en otras
firmas se trabajó con el asesoramiento de empresas extranjeras. En este último
caso, personal de la planta fue a conocer el proceso de elaboración al
extranjero y luego adaptaron la formulación teniendo en cuenta las necesidades
de sus clientes. Para ello efectuaron pruebas piloto en diferentes panaderías,
se elaboró una base de datos de recetas de premezclas para lograr un producto
al gusto y costumbre argentinos.
VII. Innovación Organizacional
En este punto consideraremos la incorporación en las empresas de
tecnologías organizacionales. Es decir, todas aquellas innovaciones
relacionadas con la organización interna de la firma (métodos de gestión,
administración, control de calidad) y de las relaciones de la empresa con su
entorno (relaciones de cooperación intra-industria, nuevas formas de
comercialización, vínculos estables con clientes y/o proveedores, etc.).
La unión de Molinos Río de La Plata y Cargill (Trigalia SA) implicó un
proceso importante de reorganización no sólo al interior de estas empresas,
sino también en el entorno. El resto de las firmas (sobre todo las grandes, que
compiten más estrechamente con Trigalia) debieron pasar de una simple
estructura familiar, con fuerte presencia de sus dueños, a una organización
más profesional. Aquellas que cuentan con más de una planta procuran
especializarse en determinadas líneas de producto en función de la ubicación
geográfica. Las empresas más diversificadas adoptan una estructura más
descentralizada por planta, mientras que las que elaboran sólo harinas o cuentan
con pocas plantas continúan con su organización funcional13.
En general las grandes empresas han innovado en organización y gestión,
procurando disminuir stock y eliminar rechazos o retrabajos (scraps). Estas
cuentan con planeamiento estratégico elaborado a través de una activa
interrelación entre áreas y unidades productivas. Si bien las PyMES no
incursionan como las grandes en la utilización de software para el área de
administración de negocios (centralización de ventas y compras), en los
últimos años han incorporado personal joven y profesional que dinamiza la
organización interna de la firma.
Si bien la mayor parte de las empresas entrevistadas está realizando
acciones para el mejoramiento de la calidad, sólo seis empresas de las 106 que
componen el sector de molienda cuentan con certificación de normas de calidad:
ISO, HACCP o Buenas Prácticas Manufactureras o Higiénicas14. Es interesante
destacar que las dos empresas más grandes poseen normas ISO 9002, mientras que
las cuatro restantes pertenecen al estrato de medianas empresas, con normas ISO
9002 (2), ISO 9001 (1) y BPM (1), habiendo todas obtenido la certificación
entre 1999 y 2001.
Las empresas entrevistadas que cuentan con estas normas manifiestan que las
mismas han mejorado la organización interna y los sistemas de gerenciamiento,
por la incorporación de manuales escritos que normalizan cada una de las tareas
de la firma. La documentación exigida les permite formalizar las actividades y
sistematizar el trabajo, asegurando una calidad constante para satisfacer los
requerimientos de la demanda. Esto implica determinar los puntos críticos de
control de calidad, desde la entrada de la materia prima hasta la salida del
producto final.
Para obtener la certificación se requiere de un organismo
independiente a la firma, quien realiza auditorías periódicas sugiriendo
cambios y/o mejoras. Además las empresas efectúan sus propias auditorías
internas, asumiendo los operarios una actitud de "prevención" en las
distintas instancias de la producción. Esto requiere de una estrategia de
capacitación del personal, ya que todos sus integrantes deben estar
involucrados en las metas a lograr por la empresa.
Si bien la adopción de las normas es buscada para mejorar la organización
interna, en algunos casos también se efectúa en función de las necesidades de
las grandes firmas de la industria de segunda transformación que procuran
desarrollar sus propios proveedores. Se trata de un contrato de provisión de
harinas que se establece entre las grandes industrias por un período
determinado de tiempo. Esto implica que las empresas de la segunda
transformación realicen inspecciones a las plantas molineras proveedoras,
marcando defectos y sugiriendo cambios de forma de establecer relaciones
estables a lo largo del tiempo.
En la molinería el área de laboratorio es muy importante tanto para la
selección de la materia prima como para los controles de sanidad y calidad
durante el proceso de molienda. En general las empresas entrevistadas cuentan
con personal capacitado y con los elementos necesarios para la determinación de
los principales parámetros de calidad de la materia prima (Glutomatic,
Alveógrafo y algunos tienen Farinógrafo15) y de la harina en proceso (mufla
para medir el tenor de cenizas, y pocos con Falling Number).
Las empresas medianas más innovadoras han incorporado recientemente su
propia panadería de "laboratorio" (las grandes no registran este
hecho como innovación de los 90). Se trata de estandarizar y adecuar las
harinas ofrecidas a los procesos de producción de pan, teniendo en cuenta las
condiciones medio ambientales y el tipo de materia prima. De esta forma se logra
una producción uniforme y de calidad, ayudando a corregir defectos que no
logran detectar con los equipos de laboratorio.
Respecto a la vinculación de las firmas con sus proveedores,
ésta es una
industria donde tradicionalmente la provisión de materia prima es
principalmente a través del mercado. Sin embargo, en la última década los
molinos -inscriptos también como acopiadores y ubicados en zonas de
producción- han incorporado el aprovisionamiento directo vía contratos
informales (en un 20% aproximadamente), a los efectos de asegurarse calidades
específicas de materia prima.
La alta heterogeneidad de la producción primaria
y la falta de capacidad u organización para el almacenamiento, provocan
deficiencias en el sistema de aprovisionamiento. Los procesos de automatización
y desarrollo de nuevos productos de molinería, como las harinas especiales y
las premezclas, generan exigencias crecientes de homogeneidad de las partidas de
grano a procesar (problema planteado por Scarlato, 2000 para el Mercosur).
La vinculación de los molineros con sus clientes y las innovaciones en la
comercialización y logística de distribución dependen de la importancia de
los destinos de la producción de harinas, vinculado al tamaño de las empresas
y sus estrategias de ventas.
Los molinos de mayor dimensión que abastecen a las grandes
industrias de segunda transformación (sobre todo las transnacionales) realizan
en los últimos años acuerdos formales de aprovisionamiento (contratos),
estando sujetos a estrictas especificaciones de la calidad de la materia prima
por parte de la industria de segunda transformación, quien realiza incluso
auditorías en los establecimientos molineros no sólo sobre calidad del
producto sino también sobre la seguridad industrial.
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Las grandes empresas que ofertan harinas y premezclas fraccionadas para
consumo masivo han incorporado nuevas formas de entrega (producto palletizado y
con código de barras), por las condiciones impuestas por las grandes cadenas de
supermercados. A su vez, varias firmas producen marcas privadas para la Gran
Distribución.
Las medianas empresas han logrado expandir su red de distribución en el
interior del país, tratando de evitar la competencia con las grandes empresas
en los principales centros urbanos. En muchos casos, una parte importante del
destino de su producción es el abastecimientos a industrias PyMES de segunda
transformación.
En el otro extremo, los molinos de menor dimensión continúan
como oferentes de harinas a las panaderías tradicionales (de elaboración
artesanal), quienes no registran demandas específicas respecto a la calidad de
la harina. En este estrato existe una parte importante de la producción que es
realizada a façon para otras firmas industriales (molinos, panaderías, etc.).
Las empresas líderes que incursionan en el mercado externo
han incorporado durante los '90 infraestructura en sistemas logísticos y
servicios multimodales en diferentes puertos de embarque. Para la venta al
MERCOSUR, algunas de las firmas cuentan con representantes o centros de
distribución en el país destino o se asocian con empresas locales de
procesamiento.
En cuanto al transporte existe una tendencia a la
tercearización,
destacándose las empresas más grandes, que han desmantelado su red de
distribución. Sin embargo, algunas firmas aún poseen totalmente incorporada
toda una flota de camiones. Algunas de éstas cuentan con transporte propio
sólo para las zonas geográficas que consideran estratégicas por involucrar a
sus principales clientes, quienes pagan por el valor agregado que implica una
entrega en tiempo y lugar oportuno.
Las articulaciones entre las empresas molineras en Argentina son
prácticamente nulas, dada la agudización de la competencia entre las más
grandes y los pocos incentivos a la cooperación entre las PyMES. A su vez, el
contacto de la molinería con el sector público es escaso, observándose sólo
hechos puntuales como convenios entre una determinada planta y el INTA para
mejorar la producción de una determinada variedad de trigo; intercambios
esporádicos con el INTI para asesoramiento en controles de calidad. En este
marco, es necesario destacar que uno de los molinos entrevistados cuenta con una
Escuela de Panaderos, a través de un convenio con las Universidades de Buenos
Aires y La Plata.
En algunos casos contratan profesores europeos especializados en molinería,
quienes realizan un diagnóstico, proponen mejoras y capacitan al personal. Las
formas de capacitarse y adquirir información tecnológica pasan por la
realización de cursos y seminarios, visitas a Ferias Internacionales e
interacción con otras firmas extranjeras.
VIII. Comentarios Finales
Este trabajo pretende analizar las estrategias de innovación seguidas por la
industria molinera argentina en los 90, teniendo en cuenta el contexto
socioeconómico, el tamaño de las firmas y considerando los diferentes tipos de
innovación.
Si bien se trata de un estudio exploratorio que forma parte de una
investigación en varios rubros alimentarios, el análisis de esta rama
productiva permite poner de manifiesto algunas características comunes del
cambio tecnológico en agroindustrias tradicionales productoras de commodities
industriales.
Como en el resto de las industrias productoras de
commodities, las
estrategias innovativas se basan en la reducción de costos y el aumento de
escala. Por tal motivo, en la industria molinera predominan las tecnologías de
proceso, incorporadas a través de la adquisición de maquinarias y equipos.
Todas las empresas entrevistadas, en función de su escala, innovan en el
proceso productivo, sobre todo para incrementar la productividad y disminuir
costos, sin descuidar la calidad del producto final.
A pesar de que la
automatización comienza en la década anterior, durante los ´90, se avanza en
aumentar la capacidad de procesamiento y en su incorporación en algunas fases
del proceso. Las firmas más grandes, además de contar con mayor capacidad de
procesamiento, tienen automatizadas más etapas que las medianas empresas.
Por otra parte, se destacan importantes inversiones en el aumento de la
capacidad de almacenamiento de trigo y harina. En el primer caso se busca no
sólo comprar la materia prima en períodos de precios favorables, sino también
contar con suficiente cantidad de trigo que les permite incrementar la capacidad
de procesamiento. La posibilidad de almacenar harina en silos, registrado sólo
en las empresas de mayor dimensión, evita el estibado y por lo tanto se reducen
costos de mano de obra.
A pesar de tratarse de una industria productora de
commodities, se observa la
introducción de innovaciones incrementales de producto, aunque en este caso se
presenta mayor diferencia entre tamaños de empresas. El lanzamiento de
premezclas fraccionadas para el mercado de consumo final se registra
exclusivamente en las grandes firmas. Las premezclas y harinas especiales para
la industria, en cambio, son ofrecidas por las grandes empresas y por las
medianas más dinámicas. En cambio, las firmas chicas no realizan ningún tipo
de diferenciación de producto.
Con respecto a las innovaciones organizacionales, si bien todas las empresas
se esfuerzan por el mejoramiento en la gestión y en el aseguramiento de la
calidad del proceso y producto, sólo 6 de los 106 establecimientos molineros
registrados cuentan con certificaciones de calidad, siendo ésta obtenida
recientemente (entre 1999 y 2001).
Es interesante destacar que dentro de las
empresas de mayor dimensión sólo las dos más grandes poseen normas ISO,
mientras que las cuatro restantes certificadas pertenecen al estrato de medianas
empresas.
Si bien el abastecimiento de materia prima continúa siendo principalmente a
través del mercado, como es tradicional, todos los entrevistados manifiestan
incursionar durante los 90 en la provisión directa de al menos un 20% de su
demanda. Entre los argumentos de este cambio organizacional, se plantea la
necesidad de contar con trigos de calidades específicas, evitando las mezclas
del cereal que realizan los acopiadores y cooperativas.
En la articulación hacia adelante de la cadena de transformación se
constatan diferencias de acuerdo al tamaño de las empresas y de las estrategias
de venta. Entre los molinos de mayor dimensión y las grandes firmas productoras
de galletitas, pan industrial, cadenas de panaderías, fábricas de tapas de
empanadas, congelados para panificación, etc., las relaciones se establecen en
un marco formal, a través de contratos escritos, y con cierta estabilidad a lo
largo del tiempo.
En cambio, en la mayoría de las empresas medianas
entrevistadas la vinculación con las grandes empresas de segunda
transformación es vía mercado a través de compras puntuales y auditorías
esporádicas, encontrando su fortaleza en el abastecimiento a sus pares (PyMES
industriales o de elaboración artesanal).
En cuanto a la logística de distribución, en la década del ´90 las
grandes exportadoras invirtieron en infraestructura portuaria, tercearizando en
algunos casos el manejo logístico en manos de empresas especializadas. Si bien
algunas PyMES incursionan en el mercado externo, muchas tratan de ampliar su
radio de acción en el mercado interno, avanzando en la distribución hacia el
interior del país.
En la distribución interna, tanto las grandes como las
medianas empresas se desprenden en mayor o menor medida del equipamiento de
transporte propio, contratando el servicio a terceros (excepto una firma del
grupo de las grandes que en los 90 fortalece su propia flota de camiones,
agregando servicios a sus clientes).
La industria molinera no registra durante los 90 ningún tipo de acuerdo
formal con el sector público, destacándose vínculos puntuales con algunos
organismos estatales en el área de la producción primaria (INTA, SAGPyA) e
industrial (INTI). A pesar de la existencia de la Federación Argentina de la
Industria Molinera (FAIM), que reúne a todas las empresas, no se observa una
relación fluida entre ellas, existiendo un grado de hermetismo entre las de
mayor dimensión.
Como es característico en la industria alimentaria de países
subdesarrollados, las fuentes de innovación de proceso vienen incorporadas en
la compra de maquinarias provenientes fundamentalmente del extranjero. En el
caso particular de la molinería, la tecnología incorporada es de origen suizo,
italiano y/o austríaco. Si bien existen ciertas adaptaciones o versiones
locales de este tipo de equipamientos, realizadas por los molineros de menor
escala para disminuir costos, éstas no logran la calidad y eficiencia de las
originales. Las capacidades innovativas internas son débiles -relacionadas más
con adaptaciones de producto- y se hallan supeditadas a los cambios ocurridos en
el mercado internacional. Por ejemplo, las premezclas surgen como innovación en
el mercado europeo en los años 70.
Dentro de esa generalidad, debe destacarse el mejoramiento constante de los
establecimientos molineros más dinámicos en el aprovisionamiento de equipos en
sus laboratorios de calidad, así como la incorporación de panaderías propias
para corregir defectos que no pueden ser detectados a través de los
instrumentos de laboratorio.
Por último, es necesario reflexionar acerca del período de estudio
analizado. Los procesos de innovación tecnológica ocurrieron durante una
década caracterizada hasta fines de los '90 por ser una etapa de expansión en
la industria de alimentos. Teniendo en cuenta la actual fase de estancamiento y
crisis, que llevó a muchas empresas molineras a convocatoria de acreedores, es
de prever que estos procesos de innovación no sean necesariamente extensibles
en esta nueva década. En síntesis, no se puede afirmar a partir de las
evidencias analizadas que este proceso continúe en todas las empresas, dado el
vínculo existente entre ciclo económico e incorporación de tecnología en la
industria, con posibilidades de acentuar los niveles de concentración y
heterogeneidad en las capacidades innovativas.
IX. Bibliografía
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al trigo argentino. Publicación Técnica de trigo Nº 5. INTA Rafaela.
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Buenos Aires.
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contexto de integraçao regional. Serie Documentos Nº9. Proyecto Global,
PROCISUR/BID, Montevideo.
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incorporación de tecnología de la industria manufacturera argentina en los 90.
Documento de trabajo Nº 15. Universidad Nacional General Sarmiento.
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1. Docentes e investigadoras de la Unidad Integrada Balcarce
(INTA EEA Balcarce
/ FCA UNMdP).
2. Gutman, Cesa (2001) trabajan a nivel de cuatro dígitos, considerando la
rama 1531 (productos de molinería de trigo y otros granos). En INDEC (1998) las
referencias por sector consideran molinería y aceites vegetales en forma
conjunta.
3. Se entiende por innovación incremental a las mejoras sucesivas a las que
son sometidos los productos y procesos (aumento de eficiencia técnica,
productividad y mejoras en la calidad de los productos y precisión de los
procesos). Son relativamente predecibles siguiendo una trayectoria tecnológica
dentro de un paradigma ya existente (Pérez, C. 1986).
4.
Es de destacar la disminución de
las ventas al exterior a partir de la resolución Nº35/2002 del Ministerio de
Economía, que fija un pago por derecho a la exportación de harinas y sémolas
de trigo del 20%, continuando las exportaciones a Bolivia como harina premezcla,
la cual registra menores retenciones.
5
Con esta operación, Molinos Río de
la Plata adquiere a su vez, el fondo de comercio del negocio de harinas
fraccionadas y pastas de Cargill S.A.
6
De acuerdo a informantes calificados, el Molino Fénix de Córdoba ubicado en el
25º lugar en la participación de molienda puede estar superando a Cabodi a
partir de moler para terceros desde el 2001.
7.
Según un informante calificado, proveedor de maquinarias y equipos para esta
industria, algunas de las plantas que se abren en los últimos años cuentan con
tecnología de punta, permitiendo que el 30% de la molienda se efectúe con
equipos totalmente nuevos. El resto de los establecimientos innova comprando
maquinarias usadas o adapta tecnología.
8
El control computarizado de toda la línea de producción fue introducida en la
molienda de trigo en los años '80.
9
Las premezclas son formulaciones balanceadas que no requieren el uso de otros
aditivos para su procesamiento, excepto agua.
10
Los molinos entrevistados de menor escala realizan fraccionamiento a pedido de
las panaderías en pequeños procesadores artesanales.
11
Las harinas especiales, a diferencia de las premezclas, tienen incorporados
determinados aditivos enzimáticos (correctores de acidez, blanqueadores, etc.)
logrando parámetros reológicos específicos en función de las necesidades de
la industria. Debiéndose incorporar ingredientes para producir las
formulaciones.
12
Es de destacar que dentro de las empresas de segunda transformación, también
se hallan las panaderías que logran estandarizar la producción, requiriendo
harinas con diferentes aditivos. Igualmente todavía son numerosas las panaderías
tradicionales que se resisten a la innovación, continuando con la elaboración
artesanal de 6 a 10 horas de fermentación.
13
Es de destacar que Molinos Río de la Plata, a partir de 1995 adopta una
estructura funcional que reemplazó a la división por negocios que existía
anteriormente. Según plantea la empresa en su página Web, "Teniendo en
cuenta la actividad y el tamaño de la empresa, la organización funcional
resulta más económica y más ágil en la toma de decisiones. Con su
implementación se eliminaron duplicaciones de cargos gerenciales y mandos
medios de la estructura divisional" (www.molinos.com).
14
La Organización Internacional de Normalización (ISO) define la certificación
como "Procedimiento por el cual una tercera parte asegura por escrito que el producto, proceso o servicio, satisface los requisitos establecidos"
(Guía ISO/IEC 2,1996). Las normas de certificación del sistema de gestión de
calidad son las ISO 9000, que pueden asegurar calidad de procesos o de
productos/servicios (ISO 9001 con control de diseño productivo y 9002 con
control sólo de producto). Las normas Hazard Analysis and Critical Control
Point (HACCP) también son sistemas de gestión de seguridad/calidad de las
producción de alimentos. Las Buenas Prácticas Manufactureras son el primer
paso hacia la implementación de un Sistema de Calidad Total, que involucra
condiciones higiénicas y sanitarias de elaboración del producto final (SAGPyA,
1998).
15
Parámetros reológicos: El glutomatic determina el contenido de proteínas en
el grano de trigo, el alveógrafo mide la fuerza (W) del gluten y tenacidad y
extensibilidad (P/L) del trigo, el falling number la marcha de fermentación
panaria y el farinográfo, la estabilidad (Cuniberti, 2001).
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