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Resumen
La conducta tecnológica de las firmas industriales ha sido analizada por
varios autores, poniendo en evidencia, en la mayoría de los casos, la
existencia de diferencias sectoriales en los patrones innovativos.
En términos
generales, se reconoce que la innovación tecnológica en las industrias
agroalimentarias está sujeta a restricciones específicas, asociadas a la base
natural de la producción agropecuaria y a las características del consumo de
alimentos.
Los sistemas agroalimentarios son heterogéneos, están compuestos
por diversas cadenas verticales, que se diferencian por sus productos y por las
empresas participantes. Estas características llevan a que existan diferencias
entre e intra ramas productivas, tanto en relación a los tipos de innovación
incorporadas como a las fuentes de innovación.
La cadena agroindustrial de
trigo presenta procesos innovativos diferenciales de acuerdo a la instancia de
transformación en estudio. Este trabajo[2]
analiza la conducta tecnológica de las
empresas elaboradoras de galletitas (que absorben el 8% de la harina de trigo
industrializada) y el rol de las innovaciones tecnológicas en las estrategias
competitivas del sector, distinguiendo entre grandes empresas y PYMES.
Palabras Claves:
Innovación - Tecnología - Galletitas - Proceso - Productos - Organizacional
I. Introducción
La conducta tecnológica de las firmas industriales ha sido analizada por
varios autores, poniendo en evidencia, en la mayoría de los casos, la
existencia de diferencias sectoriales en los patrones innovativos.
En términos
generales se reconoce que, en las industrias agroalimentarias, la innovación
tecnológica - ya sea de producto, proceso u organizacional - está sujeta a
restricciones específicas, asociadas a la base natural de su producción, al
carácter biológico de los procesos productivos agropecuarios y a las
características del consumo de alimentos.
Es considerada como una rama poco innovativa, con niveles relativamente bajos en I & D, si se la compara con
otras industrias como la química o electrónica. A su vez, muestra una alta
dependencia de innovaciones provenientes de otras industrias (químicas,
metalmecánicas, nuevos materiales, envases) las que son incorporadas a través
de la adquisición de insumos y bienes de capital. Sin embargo, esto no implica
una ausencia de actividades innovativas, dada la importancia del desarrollo de
nuevos productos como estrategia de competencia de las firmas. (Ghezán et
al, 2002).
El sistema agroalimentario es sumamente heterogéneo; está compuesto
por distintas cadenas que se diferencian tanto por los productos que elaboran,
como por los tipos de empresas que las integran.
Estas características llevan a
que existan diferencias entre e intra ramas productivas, tanto en relación a
los tipos de innovación incorporadas como a las fuentes de innovación. La
industria de galletitas, al igual que el resto de las industrias elaboradoras de
productos derivados del trigo, es una actividad de larga trayectoria en
Argentina. Demanda entre el 7 y 8% de la harina que se destina al consumo
doméstico y su producción ronda las 310.000 tn.
El contexto macroeconómico
planteado durante la década del 90 provocó un acelerado cambio tecnológico en
la industria agroalimentaria argentina, del cual la industria de galletitas no
fue ajena. En efecto, ante el nuevo entorno competitivo, el sector introduce
importantes transformaciones productivas, tecnológicas y organizacionales,
ligadas a procesos de concentración y extranjerización, que lo llevan a
incrementar su producción en un 120% (SAGPyA, 2000).
Ante este marco, surgen
como interrogantes: ¿cuál es la lógica de innovación en la industria de
galletitas en argentina?, ¿cuál es la importancia de las innovaciones de
proceso, producto u organizacionales?, ¿cuál es el rol de las fuentes
exógenas y endógenas de innovación? ¿la conducta innovativa de las PyMES es
diferente a la de las grandes empresas? A partir de estos interrogantes, el
presente trabajo se propone realizar un análisis de los procesos de innovación
de las industrias elaboradoras de galletitas.
La elección de esta actividad
productiva se fundamenta en que permite poner de manifiesto varias de las
características de la industria alimentaria de bienes diferenciados en
Argentina. Se trata de una rama dominada por grandes empresas - donde el espacio
local y regional se comparte con PyMES y micro empresas - en la que se verifica
la importancia de la tradición en el consumo y que durante la década del ´90
ve alterada su dinámica innovativa por un fuerte proceso de concentración y
extranjerización.
Las hipótesis que guían la investigación son:
-
Como en toda industria de bienes diferenciados, en la de galletitas la
innovación de producto alcanza mayor importancia relativa que los otros tipos
de tecnologías.
-
En el proceso innovativo de las industrias de esta rama, las
marcas, el envase y la publicidad están fuertemente involucradas
-
La costumbre
y tradición en el consumo de galletitas condicionan las características de los
nuevos productos introducidos.
-
Las tecnologías organizacionales son
fuertemente incorporadas por la rama, tanto las referidas a la organización
interna de las firmas, como aquellas que establecen vinculaciones con clientes y
proveedores o entre industrias de la misma rama.
-
En estas industrias, la
tecnología de proceso se incorpora a través de la adquisición de bienes de
capital.
-
En el desarrollo de nuevos productos predomina el carácter no formal
de las actividades de investigación y desarrollo, aunque en las firmas muy
grandes existen unidades formales creadas para tal fin, las que se encuentran
estrechamente vinculadas al área de Marketing.
II. Metodología
Esta investigación forma parte del proyecto "Estrategias Tecnológicas
de Empresas Agroalimentarias y su articulación con el Sistema de
Innovación" (PICT 99/SECyT), en el cual se analiza la conducta
tecnológica de las firmas distinguiendo entre grandes industrias
agroalimentarias y PyMES.
Bajo este mismo criterio y a partir de un padrón de
empresas agroalimentarias, confeccionado en el marco del proyecto de referencia,
se seleccionaron un grupo de casos para estudiarlos en profundidad. En cuanto a
las PyMES, dado el número de empresas y su localización en todo el país, se
privilegió como criterio de selección su pertenencia a un espacio regional (el
Sudeste de la Provincia de Buenos Aires).
En las empresas seleccionadas se
realizaron entrevistas recabando información sobre aspectos tales como el rol
de la tecnología en la estrategia de competencia de la empresa; su capacidad
tecnológica; sus principales innovaciones (tanto técnicas como
organizacionales); las formas de acceso a la tecnología por parte de las
firmas, lo que incluye la compra de tecnologías incorporadas, sus propias
actividades de innovación y desarrollo, así como las vinculaciones, formales e
informales, con otras empresas.
Para el caso de las PyMES, dado el contexto
adverso donde se desempeñan, se indagó también sobre las estrategias que les
han permitido, a algunas de ellas, mantener o acrecentar su competitividad en el
mercado.
III. Breve caracterización de la industria elaboradora de galletitas en
Argentina
La industria de derivados del trigo es tradicional en Argentina; en la
campaña 1999/2000 se enviaron a molienda 4.993 ton de trigo, lo que se tradujo
en 3.644 ton de harina. Del total producido de harina se exporta alrededor del
10%, mientras que el 90% restante se destina al consumo interno. Esta harina se
vende fraccionada para el consumo doméstico y gastronomía (5%) o ingresa a
industrias de segundo procesamiento: panificación, 76%; pastas secas, 8%;
galletitas, 8% y otros destinos industriales, 3% (SAGPyA, 2001).
A principios de
los noventa las empresas elaboradoras de galletitas totalizaban 162
establecimientos y ocupaban unas 13.327 personas (Censo Económico, INDEC 1994).
Casi la totalidad de estas empresas, incluso las más grandes, tienen sus
orígenes en firmas familiares que luego de la apertura económica fueron
vendidas a capitales nacionales y transnacionales que deseaban invertir en el
sector para insertarse en el mercado regional (MERCOSUR).
En efecto, ante el
nuevo contexto macroeconómico, se produjeron grandes transformaciones
productivas, técnicas y organizacionales en el sistema agroalimentario
argentino, ligadas a procesos de concentración y extranjerización de las
empresas industriales y de distribución. Las industrias elaboradoras de
derivados del trigo se enmarcan en esta tendencia general, destacándose la
entrada de transnacionales de primera línea (como Nabisco, Danone y
posteriormente Kraft Foods -integrante del grupo tabacalero Philips Morris- que
adquiere Nabisco), al tiempo que se consolidan grandes grupos nacionales como
Arcor[3].
En la mayoría de los casos las estrategias articulan inversiones en
distintos rubros farináceos (galletitas, pastas secas, pan industrial) y tienen
una fuerte lógica regional, involucrando adquisiciones y fusiones en otros
países del MERCOSUR y Chile, especialmente Brasil. (Scarlato, G, 2000). Como
resultado de este proceso de fusiones y adquisiciones, la estructura de la rama
fue tornándose más concentrada.
Así, mientras que en 1993 las 4 principales
empresas (Bagley, Terrabussi, Canale y Mayco-Capri) representaban el 54% del
valor de la producción, en la actualidad las tres principales firmas (Kraft,
Danone y Arcor) absorben cerca del 80% del mercado.
Durante la década del 90,
la producción nacional de galletitas se incrementó en un 120%, ubicándose en
la actualidad en las 350 mil toneladas anuales. El destino principal es el
mercado interno; sólo el 5% de la producción se exporta, básicamente a
países del Mercosur, Chile y Bolivia.
Actualmente existen cerca de 178
establecimientos que elaboran galletitas, de los cuales, alrededor del 50% se
encuentran instalados en Capital Federal y Gran Buenos Aires, cerca de los
grandes centros de consumo (SAPyA, 2000) La producción está integrada en un
55% por galletitas dulces (40% dulces secas y 15% dulces rellenas); 45%
galletitas secas (30% al agua, 10% craker con cereal y 5% snacks). (Scarlatto,
2000) El consumo nacional ronda los 8 kg/habitante/año, el más importante en
América Latina (Güino, 1998). El mayor consumo lo comparten las dulces secas
(35%) y las crakers (35%), mientras que el 15% corresponde a dulces rellenas y
el 15% restante a crakers con cereal (SAPyA 2000).
A diferencia de otras ramas
de la cadena, las galletitas siguen teniendo a los canales tradicionales de
distribución y a los kioscos, como los lugares más importante de venta[4].
El
proceso de la elaboración es relativamente sencillo; consiste en la mezcla de
insumos e ingredientes, su amasado, posterior moldeado o laminado, cocción y
empaque. Los principales tipos de procesos utilizados son: laminado y moldeado/depositado. El laminado se utiliza para elaborar las galletitas crackers (con un
proceso de fermentación que va desde las 6 a las 24 hs.) y galletitas dulces,
que no incluyen fermentación. El depositado y moldeado se utiliza generalmente
para las galletitas dulces de masa más arenosa y menos elástica.
IV. Los procesos de innovación en la industria elaboradora de galletitas en
Argentina
En esta parte del trabajo se muestran las principales innovaciones adoptadas
en las diferentes industrias elaboradoras de galletitas. Dado que esta es una
rama agroindustrial donde el espacio productivo es compartido entre empresas
grandes, PyMES y microempresas, se abordarán las conductas innovativas de las
firmas, diferenciando los dos grupos.
A los efectos expositivos se considerarán
en forma separada las innovaciones de proceso, producto y organizacionales de
cada grupo, a pesar de que en muchas oportunidades existe una retroalimentación en
estos procesos, ya que una innovación de producto puede implicar necesariamente
cambios en el proceso de elaboración y en la organización de la empresa o
nuevas formas de vinculación con los proveedores, para citar un ejemplo.
1. La conducta Innovativa en las "grandes empresas"
Una mirada en conjunto de las empresas líderes del sector, permite
identificar algunas estrategias comunes que caracterizan su comportamiento en
la última década:
-
Desarrollo de nuevos productos y diferenciación a
través de nuevas presentaciones dentro de las mismas marcas tradicionales
-
Importantes inversiones en incorporación de tecnologías de producto y
organizacional
-
Cambios y modernización en la infraestructura de
comercialización
-
Fuerte interrelación entre la filial Argentina con otras
compañías de la empresa en el exterior
Estas estrategias globales, plantean
diferentes acciones en el proceso de innovación de las grandes firmas, en donde
se identifican algunas especificidades, dependiendo del tipo de innovación que
se trate.
Innovaciones de Proceso
Tal como ocurre a nivel mundial, el proceso de
producción de galletitas en Argentina no ha sufrido grandes cambios. En este
sentido, las importantes inversiones realizadas por las grandes empresas,
estuvieron ligadas fundamentalmente a adaptaciones, incorporación o reemplazo
del mismo tipo de maquinaria por otras más nuevas[5].
A través de las
innovaciones incorporadas, todas de carácter incremental, se buscó aumentar la
productividad (bajar costos) sin afectar la calidad del producto. En este
sentido, aparecen como importantes la adquisición de maquinarias que permiten
el trabajo más eficiente de alguna de las líneas (como glaseadoras) y el
agregado de aditivos que disminuyen el tiempo de fermentación.
Un elemento
común en la innovación de proceso de estas empresas la constituye la mayor
automatización, tanto del proceso productivo (fundamentalmente en fórmulas y
dosificadores), como del packaging (envasadoras automáticas) y el
almacenamiento (depósitos robotizados)[6]. En todos los casos entrevistados, se
coincidió en que un cambio fundamental, buscando eficientizar el proceso
(acortando los tiempos muertos), lo constituyó la reorganización de las
plantas (lay out).
En cuanto a las fuentes de innovación, toda la tecnología
viene incorporada a los bienes de capital, generalmente importados de EE UU
(como los robots) y de Europa (como es el caso de las líneas de producción).
Innovaciones de
Producto
Durante la década del 90, las grandes empresas
mostraron gran dinamismo en cuanto a innovaciones de producto, basadas
fundamentalmente en el lanzamiento de nuevos productos y en el cambio de
packaging y tamaño de envases, con el objetivo de mantener y aumentar su
participación en el mercado, así como captar nuevos nichos de mercado.
Sin
embargo, la importancia de la tradición en el consumo de galletitas, imprimió
un carácter particular a estas innovaciones. Si bien todas las firmas han
ampliado la gama de productos ofrecidos, en la mayoría de los casos se trata de
un producto tradicional al que le agregan valor (relleno, baño, aditivos como
cereales, etc.) sin alterar la esencia de la fórmula original[7]. Así se centran
en la diferenciación dentro de la marca que ya tienen impuesta en el mercado
(por ej. Criollitas común, Criollitas lacteadas, Criollitas sin sal; Criollitas
con avena; etc.).
Tan importante es el peso de la marca, que las empresas
realizan estudios y pruebas de mercado antes de tomar la decisión de producir
un producto con una nueva marca[8].
Otra de las características del consumo de
este tipo de alimentos, que influyen en el sendero tecnológico de las firmas,
es la valoración de lo artesanal. Respondiendo a esta característica de la
demanda, todas las firmas han introducido en el mercado una nueva línea de
productos, rescatando sabores y presentaciones artesanales y tradicionales[9].
En
líneas generales, la aparición de los nuevos productos se desarrolla en el
marco de una fuerte segmentación del mercado. En efecto, en los últimos años
las grandes firmas presentan sus productos posicionándolos en los distintos
sectores de consumo. Así, aparecen las galletitas dirigidas a niños y madres;
a adolescentes y jóvenes o a consumidores tradicionales, además de las líneas
light y diet[10].
El otro tipo de innovación en producto que ha requerido de
inversiones relativamente importantes por parte de las firmas es el cambio en el
packaging y en el tamaño de envases. En este último caso se trata de un mismo
producto con varias presentaciones; (en paquete único, en paquetes agrupados,
en estuches o cajas de paquetes, etc.), que se van implementando según los
requerimientos del mercado.
En el caso del packaging, los cambios introducidos
van desde variaciones en el diseño y en el gramaje de los envases hasta la
incorporación de nuevos materiales (polipropileno bio orientado) que tienen
mayor resistencia a la ruptura de los paquetes. Asimismo, últimamente apareció
una nueva bolsa con un sistema de apertura y cierre, que permite abrir el
paquete sin romperlo y conservar las galletitas en su envase original (se lo
considera un sistema práctico para el consumo fuera del hogar).
Estas
innovaciones se relacionan con la incorporación de las nuevas envasadoras
automáticas, mencionadas anteriormente. Además, la mayor relación con cadenas
de supermercados, implicó en todos los rubros la introducción del palletizado
y código de barras, de acuerdo a las exigencias del canal comercial.
En cuanto
a las fuentes de innovación, a diferencia de los cambios en proceso que están
incorporados a través de la adquisición de maquinarias y equipos, en
innovación de producto existe mayor desarrollo interno a la empresa. En el caso
de las firmas grandes, que en general son multiproducto, el área de I&D
realiza estas actividades en conjunto para todo los productos elaborados por la
empresa, habiendo personas especializadas en cada uno de ellos.
Se constató con
los entrevistados, que las filiales nacionales hacen demandas específicas al
área de I&D de la casa matriz, pero siempre existe una adaptación a nivel
local. "Lo que pasa es que el mercado de galletitas es un mercado muy
particular, tiene particularidades locales; una galletita que funciona para los
consumidores de Argentina, puede no significar nada para un consumidor de
Francia", señaló con énfasis uno de los gerentes entrevistados.
En
términos generales, las líneas de la innovación en productos son propuestas
por el área central de la firma, localmente se realizan las adaptaciones para
responder a las características del consumidor. Algunas de las firmas poseen
plantas pilotos a nivel local donde se prueban nuevos procesos y nuevos
productos, convirtiéndose en el lugar por excelencia para realizar las
adaptaciones a las innovaciones propuestas por el I&D central. Asimismo, se
comprobó una articulación muy estrecha entre las áreas de Marketing y de I&D
(afirmó un entrevistado que "el departamento de Marketing trabaja primero
y después va a I&D"), al mismo tiempo que tienen gran importancia los
estudios de mercado realizados por consultoras especializadas y consultas a
consumidores.
Innovaciones
Organizacionales
Como se mencionó en la introducción del
trabajo, por innovaciones organizacionales se entiende no sólo la introducción
de tecnologías de organización al interior de la empresa, sino también a las
relaciones que la firma desarrolla con otras industrias y con sus proveedores y
clientes, en los mercados de destino. La adquisición de las principales firmas
de galletitas por parte de grupos económicos nacionales e internacionales,
implicó un proceso importante de reorganización interna.
En primer lugar, se
pasó de una estructura simple, con fuerte presencia del dueño y su familia en
las tres áreas básicas (producción, administración y ventas) a una mayor
profesionalización gerencial[11]. Por otra parte, el convertirse en grandes
empresas multiproducto, llevó a que varias de ellas adoptaran una estructura
más descentralizada, denominada divisional, que departamentaliza la empresa en
función de cada dominio de actividad (galletitas, fideos, chocolates, aguas
minerales) -definidas por las empresas como "polos" o
"negocios"- con una organización específica por funciones dentro de
cada una, que responden a una organización reducida central.
Todos los
entrevistados, resaltaron la importancia de la incorporación de tecnología
informática, tanto en lo relacionado con la administración (vinculada
permanentemente con la casa central) como en el seguimiento informático de cada
una de las líneas de producción. En el caso de Nabisco (luego adquirida por
Kraft Foods), se realizó una centralización espacial del proceso productivo de
galletitas, dado que a partir de la fusión de las tres firmas (Terrabussi,
Canale y Mayco-Capri) concentraron toda la producción (17 líneas) en una sola
planta, conservando las especificidades propias de cada marca.
Esta fusión
espacial llevó a una fuerte reorganización interna y a poner en marcha
programas específicos de capacitación de operarios responsables de cada
línea.
Las grandes empresas han realizado mejoras en la organización y
gestión, vinculadas con la calidad, la disminución de stock y de costos en
insumos, la reducción del ciclo de producción, la obtención de menores
rechazos o retrabajos (scraps) y la incorporación del planeamiento
estratégico.
En cuanto al control de calidad, han iniciado desde mediados de la
década del '90, acciones para el logro de la certificación de calidad según
normas internacionales (ISO, HACCP), lo que implica realizar controles desde la
entrada de materia prima hasta la salida del producto[12]. La mayoría de las
grandes empresas ya cuenta con estos sistemas de certificación, o están en
vías de obtenerla.
Esto ha significado una mayor organización interna, por la
incorporación de manuales escritos que normalizan cada una de las tareas y
saberes tácitos de la firma, así como por la determinación de las etapas
claves para el aseguramiento de la calidad, con la introducción de los sistemas
Hazzard de análisis de puntos críticos de control. Además estos sistemas
requieren de una estrategia de capacitación del personal para asumir su
responsabilidad en el control de su tarea específica, ya que no existe la
"inspección" de calidad sino que los propios operarios asumen una
actitud de "prevención" en las distintas instancias del negocio. La
certificación es otorgada por un organismo independiente a la firma (reconocido
como tal), quien realiza auditorias periódicas.
En Arcor, por ejemplo, se
implementaron sistemáticamente en todas las plantas de la firma programas de
mejora de la calidad, de manejo de los inventarios, de reducción de los tiempos
muertos, de resolución de desequilibrios en la carga de máquinas y de
minimización del scrap. Además de las normas ISO, adoptaron como criterio de
gestión la metodología Total Production Maintenance (TPM)[13].
Dentro de las
tecnologías organizacionales existe otro componente, denominado interfaces, que
agrupa las interacciones de la empresa con el resto de la cadena productiva
(proveedores y clientes) y con su entorno institucional (Vispo, 1993). En la
producción de alimentos tiene mucha importancia la vinculación con los
proveedores, por la relevancia de la calidad de la materia prima en el producto
final obtenido.
La industria de galletitas es demandante de harinas de trigo
blando (soft) que no se produce en Argentina. En los últimos años se
realizaron intentos para introducir su cultivo (algunos impulsados por el Grupo
Danone a través de Bagley). Y si bien en 1997 se logró certificar este tipo de
trigo, no se han concretado experiencias exitosas de producción.
Como
consecuencia, en el proceso de elaboración industrial se deben incorporar
ingredientes o enzimas, que en muchos casos incrementan los costos de
producción. Las grandes firmas se articulan con 3 o 4 molinos vía acuerdos con
especificaciones puntuales, según el tipo de galleta que se fabrique (en
general son tres tipos de harina los que requieren).
El ingreso de
transnacionales ha implicado en los últimos años mayores requerimientos en la
calidad de materias primas, a través del desarrollo de manuales de
especificaciones para los molinos proveedores, al mismo tiempo que realizan
auditorías en las plantas de primera transformación no sólo sobre calidad del
producto sino también de seguridad industrial[14].
Otros insumos en general son
adquiridos en el mercado e incluso algunos son importados. Bagley por ejemplo,
importa la soja y licitina libres de transgénicos, preservando la posición que
sostiene el Grupo Danone a nivel mundial, sobre seguridad alimentaria. En cuanto
a la vinculación con el mercado, las innovaciones organizacionales estuvieron
centradas en el área de distribución y logística.
En los años '90 se
realizaron grandes inversiones en la instalación de centros de distribución y
se tercerizaron algunas actividades, como el transporte que caracterizaba la
distribución de estos productos antes de los noventa. Las grandes empresas
analizadas cuentan con centros de distribución para todos sus productos. Estas
firmas comercializan su producción directamente con las grandes cadenas de
supermercados.
Respecto a la distribución al interior del país, en general se
ha disminuido el número de depósitos propios, concentrando la mercadería en
los centros de distribución (ubicados en las grandes zonas de consumo) y
tercerizando la comercialización en otras ciudades, a través de
distribuidores mayoristas o representantes (tanto para negocios tradicionales
como para supermercados regionales de menor dimensión).
Este es un cambio
importante en la comercialización, ya que antes de la adquisición de empresas
nacionales por los grupos económicos mencionados, las mayores firmas contaban
con una red de distribución en todo el país, comercializando también
productos de terceros. El desmantelamiento de esta red de distribución (su
tercerización por disminución de costos logísticos), implica también un
recentraje en la comercialización de productos propios.
Como se ha señalado,
las exportaciones de esta rama no son importantes en términos cuantitativos.
Sin embargo, la firma de capital nacional ha lanzado en el 2000, un sitio en
internet, business to business para el mercado externo, que se constituye como
un nuevo canal de comercialización de sus productos y se agrega a los canales
utilizados tradicionalmente. El sitio brinda a la empresa soluciones de venta y
marketing on line, durante las veinticuatro horas, con una gran variedad de
servicios comerciales para hacer más efectivos sus negocios en el exterior[15].
Otro aspecto señalado por todos los entrevistados de las grandes empresas del
sector, se relaciona con las importantes inversiones en publicidad y marketing[16]
(tanto para los productos tradicionales como para los nuevos).
La estrategia es
acercarse a los diferentes segmentos del mercado, a través de slogans, juegos,
sorteos y promociones, según el producto del que se trate[17]. En términos
generales, utilizan la televisión y la vía pública y opcionalmente la radio.
Un ejemplo interesante, lo constituye Arcor, que a través de su página de
internet, lanzó una campaña para promocionar una nueva galletita, utilizando
juegos interactivos con personajes animados.
2. Las estrategias innovativas de las PyMES
La importancia y papel de las
PyMES en la estructura industrial argentina ha sido resaltada en distintos
trabajos, revalorizándolas a partir de su creciente presencia en las áreas
industriales más modernas. Estos estudios, que indagan en la organización y
funcionamiento de las pequeñas y medianas empresas llegan a conceptualizaciones
que permiten explicar el comportamiento de las PyMES industriales, basando el
análisis sobre estudios de caso referidos generalmente al sector industrial
no-alimentario.
Una de las recomendaciones que surge de dichos trabajos se
refiere a la necesidad de profundizar en el análisis de este tipo de empresas,
fundamentalmente en aquellas ramas donde su presencia es importante[18]. Las PyMES
elaboradoras de galletitas no constituyen un universo homogéneo; por lo
contrario, presentan diferencias en lo que hace al tamaño de planta, nivel
tecnológico, productos elaborados, posicionamiento en el mercado, trayectoria y
estrategias.
Sin embargo, y más allá de las peculiaridades propias de cada
firma, como grupo presentan ciertas características que le son comunes,
derivadas en algunos casos de elementos propios de la rama y coincidiendo, en
otros, con los rasgos básicos de las PyMES industriales en general. De esta
forma, se pueden identificar algunos rasgos estructurales de las PyMES de
galletitas:
Son predominantemente empresas familiares:
generalmente, los
fundadores tienen sus orígenes en la actividad panadera. Presentan una
organización burocrática simple, basada sobre miembros de la familia. La
gestión empresarial está centralizada y el dueño cumple varias funciones. Las
habilidades gerenciales del dueño (o los dueños) se centran en el "know
how" de fabricación, siendo menos numerosos los casos en que se combina
con un adecuado espíritu empresarial.
Son empresas uniplanta y monoproducto:
Generalmente tienen uno o dos tipos de galletitas principales, a través de las
cuales han logrado afianzarse en el mercado regional. En la mayoría de los
casos, se trata de firmas que basan su estrategia en el mercado local o
regional, utilizando las ventajas de costos comparativos que en materia de
distribución poseen frente a las firmas de alcances nacional.
Son todas
empresas, con cierta antigüedad en el sector:
las nuevas empresas que se han
ingresado al sector, son por lo general más pequeñas en cuanto a nivel de
ocupación e inversión e intentan posicionarse a nivel local alrededor de un
producto[19].
Se localizan en los grandes conglomerados urbanos:
En términos
generales las PyMES del sector están ubicadas en un 50% en el conurbano de la
Capital Federal y las restantes en el Gran Rosario, y Gran Córdoba. A nivel
local, se localizan las firmas más pequeñas.
Son empresas que no se integran
hacia atrás:
En efecto, se abastecen de su principal insumo, la harina, de los
molinos harineros localizados en cercanías de la planta elaboradora. La
articulación con los molinos, es en la mayoría de los casos informal.
Orientan
su producción al mercado interno:
Tal como ocurre con las empresas grandes del
sector, este tipo de firmas tampoco tiene tradición exportadora. La mayoría
tiene como base el mercado regional o local, siendo las más innovadoras de
alcance nacional. Un ejemplo, lo constituye la firma nacional "Tía Maruca"
que en la actualidad, cuenta con aproximadamente 70000 exhibidores en diferentes
bocas del mercado final de consumo.
Estos rasgos estructurales comunes a la
mayoría de este tipo de empresas, permiten, aún reconociendo la gran
heterogeneidad intra grupo, algún grado de generalización respecto de su
conducta innovativa. Así, en cuanto a innovación de proceso, al igual que en
las grandes empresas, en términos generales no hubo adquisición de nuevas
maquinarias.
Las inversiones realizadas estuvieron dirigidas a compras de
maquinarias (generalmente usadas) para reposición en alguna parte de la línea.
Entre los entrevistados no se verificó ningún caso en el cual se haya cambiado
la línea completa. Sólo muy pocas pudieron automatizar alguna etapa del
proceso. Si bien en todos los casos, detrás de las mejoras en el proceso hay
una estrategia de eficientizar la producción, existen diferencias entre
aquellas PyMES que sostienen su permanencia en el mercado en base a un producto
artesanal - caso en el cual prima el criterio de mantener la calidad de su
producto - y las que se orientan al segmento del mercado de menor poder
adquisitivo.
Respecto a la innovación en producto, entre las empresas
entrevistadas se han encontrado una diversidad de casos. En términos generales,
en este aspecto son mucho menos dinámicas que las empresas grandes, aunque
existen PYMES fuertemente innovadoras. Incorporan nuevos productos, pero sin
modificar su estrategia de sostener su producto principal; algunas han agregado
líneas relacionadas con la pastelería como budines, por ejemplo; otras,
imitando el comportamiento de las marcas líderes, han incorporado distintos
aditivos a su producto original (sin sal, con cereales, Diet y Light, etc.) y
otras han lanzado una segunda marca, intentando expandirse en el mercado, pero
preservando la calidad del producto principal[20].
Tampoco se ha encontrado una
conducta relativamente homogénea respecto a los cambios en packaging. En este
sentido, mientras algunas PyMES no lo consideran como relevante, otras han
seguido un comportamiento similar a las grandes firmas, introduciendo cambios en
la presentación del producto; nuevos diseños, resaltando la característica de
producto artesanal y diferentes tamaños de envases. El desarrollo de nuevos
productos y adaptaciones de proceso lo hacen de manera informal.
Cabe destacar
que algunas de ellas, las más grandes, poseen laboratorio de calidad que asumen
funciones de I&D de tipo adaptativas. En las pequeñas empresas, en general
son los dueños quienes realizan los cambios en el producto basándose, muchas
veces, en consultas a clientes y consumidores. Un rasgo importante respecto a
las fuentes de innovación en este tipo de empresas lo constituye su
articulación con las instituciones tecnológicas locales y regionales.
En el
relevamiento realizado, se encontraron muchos casos de vinculación (informal)
con las Universidades, centros del INTI y Fundaciones, entre otros. La
implementación de innovaciones organizacionales, especialmente las referidas a
articulaciones entre firmas, ha sido una de las estrategias seguida por las
PyMES que asumen actitudes ofensivas en el sector, logrando posicionarse en el
mercado a partir de la consolidación de una "marca".
En este sentido,
se ha encontrado una fuerte interrelación PyMES-PyMES, donde la elaboración de
productos ¨ para y de ¨ terceros les permite ampliar su gama de productos en
el mercado; o donde unas asumen un rol protagónico en la distribución y otras
le proveen las galletitas[21].
La articulación es menor en el caso de los
proveedores de materias primas, Si bien hay una continuidad en el
aprovisionamiento (especialmente con los molinos harineros), las relaciones son
generalmente informales. Las pequeñas empresas no cuentan con sistemas de
certificación de calidad ni tienen previsto introducirlo, salvo algunas de
ellas que se proponen exportar, como objetivo de mediano plazo. Por lo tanto,
los controles de calidad son efectuados principalmente en la recepción de la
materia prima y en el producto terminado.
Algunas de estas empresas se
contactaron con consultoras para interiorizarse sobre el tema de certificación.
Si bien no realizaron inversiones para obtenerla, han empleado el conocimiento
adquirido sobre "Buenas Prácticas de Manufactura" (utilizando sus
principios pero sin certificación)[22], rastreos desde la materia prima hasta el
producto elaborado, técnicas que son solicitadas por los supermercados, quienes
realizan, en muchos casos, auditorías en las plantas industriales.
En las PyMES
en general la distribución es propia y la articulación con los supermercados
también es directa, cuando acceden a ese canal. Para este tipo de empresas
tienen mayor importancia otros canales de comercialización como los almacenes,
kioskos y negocios en estaciones de servicio, espacios en los que compiten con
las líderes del mercado.
Generalmente no hacen publicidad ni promociones y
excepcionalmente se han contactado con alguna consultora para realizar estudios
de mercado[23]
. Últimamente, algunas de ellas, ya sean solas o en grupos, colocan
exhibidores en distintas bocas de expendio, como una estrategia de marketing,
V. Comentarios Finales
En las industrias agroalimentarias, la innovación tecnológica está sujeta
a restricciones específicas, asociadas a la base natural de su producción, al
carácter biológico de los procesos productivos agropecuarios y a las
características del consumo de alimentos.
En este trabajo se han analizado los
procesos de innovación en las industrias elaboradoras de galletitas. La
elección de esta actividad productiva se fundamenta en que permite poner de
manifiesto varias de las características de la industria alimentaria de bienes
diferenciados en Argentina.
Se trata de una rama dominada por grandes empresas -
donde el espacio local y regional se comparte con PYMES y micro empresas - en la
que se verifica la importancia de la tradición en el consumo y que durante la
década del ´90 ve alterada su dinámica innovativa por un fuerte proceso de
concentración y extranjerización.
En términos generales se puede afirmar que
en la industria de galletitas la capacidad tecnológica de las empresas está fuertemente condicionada por el tamaño de las firmas, pero es independiente del
origen del capital. En efecto, en el desarrollo del estudio se encontraron
diferencias entre las conductas tecnológicas de las grandes empresas y de las
PyMES; sin embargo en el grupo de las grandes, donde coexisten alimentarias
multinacionales con grupos nacionales, las tendencias innovativas verificadas
son las mismas.
En la década del 90, esta industria mostró gran dinamismo,
registrándose importantes inversiones en tecnología de proceso (adquisiciones
y modernizaciones de plantas), de producto (lanzamiento de nuevos productos,
cambios en el packaging) y organizacionales (reorganización interna de las
empresas, control de calidad, logística, distribución, publicidad y
marketing).
La tecnología de proceso utilizada por las grandes firmas responde
a los estándares internacionales, desde el momento en que es incorporada a
través de la adquisición de bienes de capital, generalmente importados de EE
UU (como los robots) y de Europa (como es el caso de las líneas de
producción).
La innovación se basó en una mayor automatización del proceso
productivo (fundamentalmente en fórmulas y envasado) y en la incorporación de
equipamiento que permitiera aumentar la productividad, por aumento de capacidad
y/o reducción de los tiempos de procesamiento.
En el caso de las PyMES, la
innovación de proceso, se basó en la compra de maquinarias para reposición,
siendo muy pocas las que pudieron automatizar alguna etapa del proceso.
Si bien en todos
los casos, detrás de las mejoras en el proceso hay una estrategia de
eficientizar la producción, se encontraron diferencias entre aquellas PyMES que
sostienen su permanencia en el mercado en base a un producto artesanal - caso en
el cual prima el criterio de mantener la calidad de su producto - y las que se
orientan al segmento del mercado de menor poder adquisitivo.
Como en toda
industria de bienes diferenciados, en la de galletitas la estrategia innovativa
principal está relacionada con el desarrollo de nuevos productos, los cambios
en el packaging y la consolidación de las marcas. Tanto para las grandes firmas
como para las PyMES, la costumbre y tradición en el consumo condicionan las
características de los nuevos productos introducidos.
Esto condujo a la
realización de cambios incrementales en los productos ya aceptados por el
mercado. Las grandes empresas buscaron ampliar -casi como estrategia permanente-
la gama de bienes ofrecidos, diferenciando a partir de la consolidación de la
marca, de los cambios de packaging y de diferentes tamaños de envases.
Las
PyMES también incorporan nuevos productos, pero sin modificar su estrategia
de sostener su producto principal; algunas han agregado líneas relacionadas con
la pastelería como budines, por ejemplo; otras, imitando el comportamiento de
las marcas líderes, han incorporado distintos aditivos a su producto original
(sin sal, con cereales, Diet y Light, etc.) y otras han lanzado al mercado una
segunda marca intentando expandirse, pero preservando la calidad del producto
principal.
Generalmente el desarrollo de nuevos productos es interno a la
empresa. Todas las grandes firmas cuentan con áreas de I&D, en algunos
casos fuertemente articulado al área de marketing. Si bien en general las
transnacionales tienen su centro de I&D en la casa matriz, algunas de ellas
cuentan con plantas piloto a nivel local, donde realizan adaptaciones del
proceso o producto, de acuerdo a las características de la materia prima y al
gusto del consumidor.
Los estudios de mercado y las encuestas de consumo, son
casi una constante para este tipo de empresas. Las PyMES no tienen un área de I&D,
por lo que el desarrollo de nuevos productos y adaptaciones de proceso lo hacen
de manera informal. Cabe destacar que algunas de ellas poseen laboratorio de
calidad, quienes asumen funciones de I&D de tipo adaptativas.
En las
pequeñas empresas, en general son los dueños quienes realizan consultas a
clientes y consumidores. Un rasgo importante respecto a las fuentes de
innovación en este tipo de empresas lo constituye su articulación con la
infraestructura institucional local y regional. En el relevamiento realizado, se
encontraron muchos casos de vinculación (informal) con las Universidades,
centros del INTI y Fundaciones, entre otros. Un análisis comparativo de todas
las empresas analizadas y entrevistadas del sector, permite afirmar que en esta
cadena adquieren una relevancia significativa las innovaciones organizacionales. En el caso de las grandes, las transformaciones en la organización de la
firma, a partir de cambios en la propiedad de las mismas significó la
profesionalización de toda la estructura organizacional.
Asimismo, la mayoría
de las grandes empresas han certificado normas de calidad internacional (ISO,
HACCP) que implicaron un cambio radical en la organización y gestión interna,
por la determinación de objetivos, la normatización de las tareas, la
introducción del análisis de puntos críticos de control y la capacitación
del personal.
Las pequeñas empresas no cuentan con sistemas de certificación
ni tienen previsto introducirlo; los controles de calidad son efectuados
principalmente en la recepción de la materia prima y en el producto terminado.
Otros aspectos innovativos, dignos de resaltar dentro de lo organizacional se
vinculan con el abastecimiento de la materia prima, la logística de
distribución y la publicidad y promoción. En el primer aspecto, en el grupo de
las empresas líderes, se destaca el surgimiento de vinculaciones más estrechas
industria/proveedor (molinos o productores), de acuerdo a los requerimientos de
calidad que el procesamiento industrial requiere. En el área de
comercialización las innovaciones se centran en la instalación de modernos
centros de distribución, así como la tercerización del transporte y de la
distribución en el interior del país. La publicidad y las promociones son
rubros en los que las grandes empresas han realizado fuertes inversiones y se
han constituido en importantes herramientas para llegar a los diferentes
segmentos del mercado.
La implementación de innovaciones
organizacionales,
especialmente las referidas a articulaciones entre firmas, ha sido una de las
estrategias seguida por las PyMES, para mejorar su posicionamiento en el
mercado. En este sentido, se ha encontrado una fuerte interrelación PyMES-PyMES,
lo que les ha permitido ampliar la gama de productos que presentanal mercado. La
articulación es menor en el caso de los proveedores de materias primas.
Generalmente no hacen publicidad ni promociones pero en los últimos tiempos,
varias de ellas, en forma individual o asociadas, han desarrollado una fuerte
estrategia de marketing.
En definitiva, la conducta innovativa de las empresas
productoras de galletitas estuvo relacionada a estrategias de búsqueda de
eficiencia y a ganar espacios de mercado, no respondiendo a una incorporación
radical de nuevas tecnologías.
En el caso de las PyMES, les permitió
sostenerse en el mercado, en donde no intentan competir con las grandes y buscan
articularse entre sí, a partir de su propio rasgo distintivo (un tipo de
galletita, la red de distribución, etc.) y revalorizando sus propias
potencialidades. Finalmente, el estudio muestra que las actividades innovativas
ocuparon un lugar de importancia dentro de las estrategias de las empresas en
los años de expansión económica. Surge entonces como interrogante la
posibilidad de sostener esta conducta a lo largo del tiempo o si se producirá
una disminución de las actividades innovativas, consecuencia de la recesión
del mercado interno y el bajo desempeño exportador de esta actividad
VI. Referencias Bibliográficas
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General Sarmiento.
[1]
Docentes-Investigadoras de la Unidad Integrada Balcarce (INTA-Facultad de
Ciencias Agrarias/UNMDP)
[2]
Esta investigación forma parte del proyecto “Estrategias Tecnológicas de
Empresas Agroalimentarias y su articulación con el Sistema de Innovación” (PICT
99/SECyT)
[3] Para ejemplificar la entrada
de capitales extranjeros, se puede citar como hecho relevante, la adquisición
que realizara en 1994 el holding Nabisco, de origen norteamericano, del 70% del
paquete accionario de la empresa nacional Terrabussi, quien con una política
expansiva en el MERCOSUR, además de contar con diecinueve plantas productoras
en Brasil, adquirió también dos empresas alimentarias en Uruguay. La
multinacional continuó sus inversiones en el negocio de las galletitas y las
pastas, con la compra en 1995 de la firma Mayco-Capri (galletitas); en 1996
adquiere la planta elaboradora de fideos y el molino harinero de Vizzolini (líder
nacional en pastas secas) y en 1999 la mayoría de las acciones de Canale S.A
(empresa tradicional de bizcochos, galletitas, pastas secas, fundada en 1875) (SAGPyA,
2001).
El
proceso de concentración de las firmas que controlan el mercado de galletitas
en Argentina se acentúa cuando en el 2000, a nivel internacional Kraft Foods
-integrante del grupo tabacalero Philips Morris- adquiere Nabisco, convirtiéndose
así en la empresa alimentaria más importante y líder en el mercado de
galletitas en Argentina, controlando Terrabusi, Mayco-Capri y Canale.
Entre
1994/2000, el grupo francés Danone adquiere Bagley, otra empresa tradicional de
Argentina (que elabora galletitas desde 1870), habiendo ingresado además en el negocio de lácteos y en el de aguas minerales (a través
de la compra de Villa del Sur y Villa Vicencio). Por último, se destaca el
ingreso del grupo nacional Arcor al negocio de las
galletitas con la compra de la firma Aguila en 1995 y la adquisición de la
empresa cordobesa Lía en 1998
[4]
En estos canales se comercializan el 68% de las dulces rellenas; el 66% de las
dulces y el 52% de las crackers.
[5]
Es importante señalar que en el caso de empresas pertenecientes a grupos
transnacionales, las maquinarias incorporadas en estos procesos muchas veces son
equipos usados, provenientes de filiales de la firma en otros países.
[6]
Como el llamado ¨depósito en altura¨ de Terrabusi- Kraft, en el cual tres
robots colocan en 15 pisos los distintos productos que fabrica la empresa.
[7]
Como plantean Galizzi y Venturini (1996) la introducción de nuevos productos
está condicionada por la inercia del consumo. Es decir, los consumidores
demandan nuevos alimentos, pero que no sean muy diferentes a los tradicionales
(productos saludables, dietéticos, de conveniencia, etc.).
[8]
Una de las grandes empresas entrevistadas (perteneciente a un grupo
transnacional) plantea que están tratando de colocar en el mercado argentino un
nuevo producto (ya conocido en otros países). Dado que este tipo de galletitas
es totalmente diferente a las existentes en el mercado, la empresa
necesariamente debe introducir una
nueva “marca”. Es por ello que la estrategia es importar este producto, como
prueba de mercado. Sólo si el consumidor lo acepta, tomarán la decisión de
producirlo internamente.
[9]
La firma Arcor, lanzó en el 2000 la marca “Recetas de la Abuela”,
ofreciendo una variedad de galletitas con “el sabor de lo clásico”. De la
misma manera, Terrabusi-Kraft lanzó en el 2001, la línea “Terrabusi Delicias
Artesanales”.
[10]
Por ejemplo, Terrabusi lanzó al mercado en 1998 la galletita “Manón
Dorada”, dirigida especialmente a jóvenes entre 18 y 24 años. Este nuevo
producto no reemplaza a la “Manón” tradicional, que está orientada a los más
chicos. De la misma manera, Arcor presentó en el 2001 las galletitas “Zoom”,
una nueva marca dirigida a los niños de 6 a 12 años, donde se les propone
“comer galletitas rellenas dulces, jugando”. Otro ejemplo es el de Bagley-Danone
con las galletitas “Ser” con 50% menos de grasa que el promedio de las demás
galletitas.
[11]
El Grupo Nacional Arcor, por ejemplo, trabajó en la selección de profesionales
universitarios, en los mandos medios y gerentes. Los requisitos de calificación
formal para el personal de las líneas de producción, fueron asimismo elevados.
Como consecuencia de los nuevos perfiles establecidos tendió a bajar la edad
promedio del personal, ubicada actualmente en los 35 años para el grupo y en
los 25 años para las plantas más nuevas. Todas estas acciones fueron acompañadas
por una estrategia de desarrollo de los recursos humanos basada en tres pilares
principales: capacitación, evaluación e incentivos por resultados. (Kosakof,
B. et.al 2001)
[12]
La Organización Internacional de Normalización (ISO) define la certificación
como "Procedimiento por el cual una tercera parte asegura por escrito qué producto, proceso o servicio, satisface los requisitos establecidos"
(Guía ISO/IEC 2,1996). Las normas de certificación del sistema de gestión de
calidad son las ISO 9000, que pueden asegurar calidad de procesos o de
productos/ servicios (ISO 9001 y 9002). Las normas HACCP son sistemas de gestión
de seguridad/ calidad de alimentos.
[13]
Esta metodología propone potenciar y revalorizar los recursos humanos
disponibles mediante la autogestión, para lograr incrementos de competitividad.
El TPM se define como una articulación de: a) una organización que maximice la
eficiencia productiva; b) la gestión de la planta asegurando 0 accidentes,
defectos y fallas; c) involucrar a todos los departamentos, incluido ventas y
administración, d) involucrar a todo el personal, desde la dirección hasta los
operadores de planta. (Kosacoff
et.al. 2001)
[14]
Uno de los Molinos Harineros entrevistados manifestó “antes de concretar
acuerdos escritos con las industrias se establece calidad, volumen y diseño.
Hay mucho de confianza y credibilidad por parte del cliente. Nuestros clientes
buscan desarrollarnos como proveedores. Ellos nos visitan y sugieren cambios,
marcan todos los defectos. Si no se los interpretas como posibilidades de mejora
y al año siguiente no levantas la puntuación, perdés un cliente”. Asimismo,
otro de los Molinos consultados sobre este tema aseguró “para vender a la
industria de galletitas, uno debe someterse a auditorías de calidad de parte
del cliente y debe cumplir no sólo con los requisitos de calidad industrial de
los productos, sino con los requisitos de seguridad industrial, ecología, medio
ambiente (...)”.
[15]
Los clientes a través del sitio tendrán acceso a: soluciones para cotizar,
ordenar y transportar los pedidos, reportes detallados de cada una de las
transacciones, catálogos de productos personalizados, informaciones detalladas
de nuevos productos, cambios de precios, promociones instantáneas, sugerencias
y consultas de compras históricas, visualización de la cuenta corriente y
acceso a estadísticas.
[16]
Por ejemplo, Terrabusi-Nabisco invirtió entre 1995 y 1999, cerca de 50 millones
dólares en marketing, publicidad y promociones.
[17]
Bagley-Danone ha lanzado campañas en discotecas para posicionar sus productos
entre los adolescentes, realizando sorteos de relojes, remeras y agendas. Con la
misma estrategia, Arcor inició en el 2001 una fuerte campaña en el interior
del país, dirigida a adolescentes, realizando juegos, sorteos y concursos.
[18]
Acuña, A. y Petrantonio, M. (1995) Revista Realidad Económica Nro. 133
[19]
Por ejemplo, en la zona de la costa atlántica surgió Envases Dorée con la
elaboración de cucuruchos y obleas y Movie Fodds, con una galletita dulce.
[20]
Esta estrategia marca una diferencia importante respecto de las grandes
empresas, desde el momento en que las líderes no tienen segundas marcas.
[21]
Como las PyMES desarrollan básicamente un producto artesanal, se encuentran
casos donde son 16 establecimientos pequeños los que elaboran casi la totalidad
de la canasta de productos que otra PyME lanza al mercado con su marca.
[22]
Buenas Prácticas de Manufacturas (Good Manufacturing/ Management Practices) son
técnicas instituidas en los manuales formales de gran parte de las empresas
multinacionales. Describen las prácticas requeridas para la fabricación,
laboratorios de ensayo, administración, etc. Pueden incluir cláusulas
relacionadas con los niveles de contaminación ambiental permitidos, códigos de
ética, conducta social, etc. (Vispo, 1993). En Argentina, varias empresas
alimentarias PyMES también están certificadas con el sistema conjunto IRAM-
Fundación ARGENINTA, pero en el listado sólo figura un molino harinero, dentro
de los rubros analizados.
[23]
Se ha encontrado un caso en que se asociaron varias PyMES para contratar un
estudio de consumo.
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